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德国十万大裁人，隐形冠军，正在批量阵亡
?? 导读 ??我们需要重新认识中国民企的高管团队。作者 | 韩勇原创出品 | 治理智慧两种 " 高管团队 "中国民企最大的治理误判：把高管团队当成职业经理人团队。要把这个判断说清楚，得先把两样工具离开：一样是写在教科书里的 " 高管团队 "，另一样是真实保存于民企之中的 " 高管团队 "。它们共用同一个名称，却并非同一种事物。我先从一个普遍的现象说起。这些年我所接触的老板，险些无一例外地诉苦过同一件事，就是高管团队不可。说话各有差别，有的说高层不给力，有的说班子不齐心，有的说我下面没有可用之人，归结起来无非一句：这个高管团队，扛不起事。再往下追问，老板；崃髀冻稣嬲睦Щ螅" 书也读了，课也上了，原理我都懂，怎么回到自己公司就全对不上号？"这种对不上号，并不是因为老板学得不敷，而是因为他用以理解自身处境的那套看法，原本就不是为他这个工具量身打造的。我们无妨先看一看，西方治理学教科书在谈论 " 高管团队 " 时，预设的是怎样一群人。无论是哈默尔、波特，照旧尤里奇，乃至种种领导力文献，它们所设想的，都是同一个工具：一群由职业经理人组成的、凭专业能力进入团队的、相互以契约相联结的、按专业分工各司其职的、在配合的董事会治理之下协作的人。用一句话概括，这是一个以契约和专业为纽带的职业配合体。这就是西方高管团队的标准模型。然而，民营企业老板身边的那个 " 高管团队 "，并不是这样一个职业配合体。它的成员组成是混淆的。其中往往有几位追随老板十几二十年的元老，他们之所以位居高管，依据的不是专业能力，而是早年并肩创业积累下来的情义；也会有若干从大企业或同行引进的职业经理人，他们专业可靠，却在这家公司里始终隔着一层。与老板隔着一层，与元老隔着一层，与这家公司的历史隔着一层；别的，还经常嵌着一两位家族成员，或是老板的配偶，或是兄弟，或是姻亲，他们有些也是高管团队的一部分。由元老、职业经理人和家族成员混淆组成的这样一群人，围坐在同一张集会桌前，这才是中国民企真实的 " 高管团队 "。它与教科书里那个职业配合体，在组成原理上就是两种差别的事物。用一套为甲工具建立的模型去描述乙工具，结果一定是似是而非。由此而论，研究中国民企的高管团队，第一步不是诊断它得了什么病，也不是开方抓药，而是把这个工具自己重新认识一遍。《大学》里讲 " 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣 "，先后一旦弄反，后面的全部努力都会落空。你尚且不清楚它究竟是什么，就无从知道它为何如此，更无从知道如何使它不再如此。西方模型的三个隐含假设西方的高管团队模型在中国民企里失效，并不是因为这个模型自己有错。问题在于，它的建立依赖于三个隐含的前提，而这三个前提，在中国民企里都不建立。所谓 " 隐含的前提 "，是指一套理论赖以建立的那些条件。这些条件往往不被言明，一旦理论被移植到另一种情况，这些原本不证自明的前提便不再建立。此时，需要检讨的不是理论，而是移植。理论自己是对的，错在我们把它用在了不具备其前提条件的地方。第一个前提是，高管成员之间实质上是契约关系。在西方公司里，一位 CFO 与一位 CMO 之所以能够共事，其关系基础是劳动条约、岗位说明书，以及治理结构所界定的权责界限。他们不必是朋友，不必有私交，只需依据契约划定的方法，各尽其职，对最终结果配合卖力。这个前提之所以建立，是因为西方社会有数百年的契约文明作为底层支撑，契约精神是其社会运行的基本逻辑。中国民企的高管成员之间，却并非契约关系。老板与追随他十五年的元老之间，是过命的情义；老板与作为姻亲的高管之间，是血缘亲情；至于老板与空降的职业经理人之间，外貌上虽是契约，实质上却是一种相互视察的关系。老板对经理人始终处于考察的状态，掂量他是否可用、是否值得托付、是否会中途离去；经理人对老板也始终处于试探的状态，推断他是否会真正授权、是否会卸磨杀驴、自己是否值得全力投入。这种关系，与契约关系在性质上是差别的。第二个前提是，高管对组织的认同建立在职业认同之上。西方职业经理人首要认同的，是自己的专业身份。这种认同有一个重要特征：它是可迁移的。今天在甲公司任 CFO，明天可以到乙公司继续任 CFO，其焦点认同稳定。中国民企的情形差别。追随老板十五年的元老，他对公司的认同来自 " 这是我们一起打下来的江山 "，这是一种基于历史而非基于职业的认同，因而是不可迁移的。他离开公司，不是换一家公司继续做总监，而是放弃了自己的一段人生。职业经理人本想在此建立职业认同，却发明公司里另有一群并不依职业认同行事的人，于是陷入两难：自己是否也要改用另一套逻辑生存。至于家族成员，对他们而言，认同本无从谈起，因为这家公司原本就是自家的工业？梢运，当一群认同结构各不相同的人共处一室，用 " 职业认同 " 这一把尺子去权衡所有人，获得的结果一定是庞杂的。第三个前提是，高管团队的权威来自专业权威与制度权威。在西方公司里，一位高管说话是否有分量，取决于两点：一是他的专业能力，二是其岗位所获得的制度授权。这两者都是果真、透明、可供讨论的。中国民企的权威来源则至少有四种：专业权威、制度权威，以及资历权威和亲缘权威。元老说话有分量，不因专业最强，而因资历最老；家族成员说话有分量，不因职位最高，而因血缘最近；老板的话最有分量，不但因为他是老板，更因为这家公司在某种意义上就是他自己。在这四种权威之中，专业权威与制度权威恰恰是最弱的两种。这就解释了一个常见的现象：职业经理人纵然专业一流、授权充分，到了民企却往往推不动事。三个前提，在中国民企里无一建立。那么，建立在这三个前提之上的全套治理工具，好比绩效考核、组织架构、决策机制、激励体系，一旦原样移用，会泛起什么结果？结果就是我们普遍看到的那种形似而神不似：考核照做，元老却另有一套；架构照画，家族成员的位置却始终浮动；决策机制照建，最终仍由老板拍板；激励体厦魅照上，真正激励元老的却历来不是奖金？杉，问题不在工具自己，而在于把正确的工具用在了过失的工具上。要纠正这一点，唯一的步伐仍然是回到起点，先把这个工具自己认识清楚。" 高管团队 " 看法的三重所指" 高管团队 " 这个看法，在民企老板的使用中，经常是含混的。同一个词，在差别的语境里指向的并不是同一群人。如果连 " 我所说的高管团队究竟是谁 " 都没有界定清楚，那么今后的全部诊断与讨论都会爆发错位。因此，有须要先把这个看法的所指区离开来。凭据我的视察，民企老板口中的 " 高管团队 "，至少有三重所指。第一重所指，可以称为 " 决策焦点圈 "。这是真正加入公司重大决策的少数几个人。其配合特征是：老板真正听取他们的意见。他们谈话，老板会认真考虑；他们阻挡，老板会重新斟酌。这一圈人并非由组织任命爆发，而是在恒久共事中自然沉淀下来的。沉淀的依据多种多样，可能是历史劳绩，可能是个人威望，可能是老板的私人信任，也可能只是某种相互都难以言明的契合。这一圈人是公司实际上的决策机制，然而它险些从不泛起在任何一张组织架构图上——它是一种隐性的保存。第二重所指，可以称为 " 名义高管班子 "。这是组织架构图上标明的那些职位：列位 CXO、副总裁、事业部总经理。他们在正式场合代表公司治理层，名字印在架构图上。这一群人与 " 决策焦点圈 " 之间，通常是部分重合、部分错位的。有的人位列名义班子，却进不了焦点圈。头衔虽在，老板却并不真正听取其意见，他们自己也清楚，在重大事务上并无谈话权，因而所做与所言之间经常隔着一道裂缝。反过来，有的人身处焦点圈，却不在名义班子之列。例如老板的配偶，例如挂着照料虚衔、实为老板多年至交的人，又如名义上只是总监、却足以左右老板判断的人。这些人在架构图上找不到对应的位置，对公司的实际影响却远超图上的副总裁。第三重所指，可以称为 " 利益分享配合体 "。这是分享公司股权与恒久利益的那一群人，包括早期的元老股东、家族成员、获得股权激励的焦点治理层，以及外部投资人。这一群人与前述两群，同样是部分重合、部分错位。有的元老股东已不在治理岗位，却依然是利益配合体的成员，并通过股东会、私下相同和历史职位，对公司决策保有影响力；有的职业经理人虽有股权激励，在这一配合体中却实际处于 " 二等公民 " 的职位，好比股权分批兑现，职位随时可能被边沿化。这三重 " 高管团队 " 在民企中同时保存，相互重叠，相互笼罩，相互牵制。正因如此，当老板说 " 我对高管团队不满意 " 时，他往往说不清自己指的究竟是哪一群人。有时他指的是决策焦点圈，因为这几个人近来频频与他意见相左；有时他指的是名义班子，因为对外要展示的这几个人当中，有几位其实担负不了所在的位置；有时他指的又是利益配合体，因为某些早期股东已经跟不上公司的生长，却又难以处理；谎灾，" 我对高管团队不满意 " 这句话自己就是含混的。要进行诊断，第一步就是把这句话拆开，向老板提出三个问题：你所说的，是哪一群人，是决策焦点圈、名义班子，照旧利益配合体？如果是其中一群，那么这一群与另外两群是什么关系，是重合，是冲突，照旧脱节？你真正不满意的，是这一群与那一群之间的错位，照旧这一群人自己的问题？只有把这三个问题离开回覆，才华真正开始讨论问题究竟是什么。多年的治理经验让我得出一个判断：中国民企最普遍的高管团队问题，往往不在于哪一群人不可，而在于这三群人之间的关系爆发了庞杂。决策焦点圈中有人不在名义班子之上，会形成暗潮；名义班子中有人不在决策焦点圈之内，会形成花瓶；利益配合体与决策焦点圈纷歧致，会形成宫斗。这三种庞杂叠加在一起，组成了大都中国民企高管团队的真实状态？梢运，老板所谓的 " 不齐心 "，实质上不是几个人不齐心，而是这三个条理之间的关系没有理顺。" 不可 " 背后的五种痛与五种病最后讨论一个问题，这也是本文最重要的一个问题：当老板说 " 我的高管团队不可 " 时，这句话背后真正的困扰究竟是什么？遇到这句话，我通常不急于讨论，而是先请老板把它具体化：" 您说的不可，具体指哪一件事？请讲一个最近最让您难受的场景。" 问题一旦具体下来，便会发明，同一句不可，背后其实是几种性质很不相同的困扰。第一种困扰是 " 扛不住事 "。老板出差一周回来，发明该推进的没有推进，该决策的没有决策，该处理的客户没有处理；他不在时，公司似乎停摆，他一回来，事情才重新运转，所有人都来找他签字、拍板、解决问题。这种困扰的实质，是组织对老板的依赖过重，高管承接不了实质性的决策责任。第二种困扰是 " 传不究竟 "。老板想推动一件事，在高管会上讲了，高管们也都颔首，然而事情随后便不了了之；两个月后他再问起，发明要么基础没动，要么动了一半停下，要么偏向已经跑偏。这一种困扰，泉源在于高管层与执行层之间保存阻隔，老板的意图无法抵达组织的末梢。第三种困扰是 " 不齐心 "。高管之间外貌和气，私下却各自较劲，有人互不配合，有人坐观他人受挫，会上热闹，会后各行其是。其实质，在于高管之间缺乏真正的协作意愿，整个团队没有配合的事业感。第四种困扰是 " 出不了人 "。老板环视这一班人，找不出一个可以定心托付一方业务的人，不是能力缺乏，就是花样不敷，再不就是品格让他不可定心；他想把自己从具体事务中解放出来，身边却没有能够承接的人。这种困扰，泉源在于高管层没有真正生长起来。第五种困扰是 " 看不到光 "。到了这一步，老板开始怀疑整套安排是否从基础上出了问题。他不再是对某一位高管不满，而是对 " 高管团队 " 这件事整体地失去了信心，重复自问：是不是我的人就这个水平，是不是公司已经到顶，是不是再怎么努力都是徒劳。而这最后一种困扰，实质上是老板自身的精神底色开始摆荡，组织进入了集体的疲惫期。五种困扰，是五种性质差别的 " 不可 "，背后对应着五种差别的病？覆蛔∈，对应的是授权失效，名义上有高管，实质上无人承接决策权；传不究竟，对应的是信息漂白与决策悬浮，决策在层层下传中被稀释，抵达执行时已失去分量；不齐心，对应的是派系固化，高管之间形成无形的派系，协作意愿被结构性地损耗；出不了人，对应的是进化迟滞，这一班人停
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