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The following article is from 中原基石治理评论 Author 彭剑锋孙利虎?? 导读 ??平衡计分卡最大的狠招，是把 " 客户凭什么买单 "、" 内部怎么跑通流程 "、" 团队如何长本事 " 这些软实力，酿成硬指标。它不止是工具，更是让组织突破部分墙，实现 " 上下同欲 " 的聚焦器。一文拆解这套执行逻辑，帮你看清从发号施令到真正落地的全路径。作者 | ? 彭剑锋孙利虎来源 | 中原基石治理评论初识平衡计分卡平衡计分卡从 1992 年降生至今，经历了来自实践的种种检验与洗礼，获得了连续的立异与生长。1.平衡计分卡的第一阶段：以平衡的理念带来企业业绩评价实践的革命平衡计分卡强调不可只从财务角度权衡企业业绩，而要将战略置于中心职位，从财务、客户、内部运营、学习与生长四个角度构筑企业恒久战略（如图 1 所示）。（1）财务角度。平衡计分卡告诉企业治理者，他们的努力是否对企业的经济收益爆发了积极作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。（2）客户角度�？突馐鞘迪植莆衲勘甑那疤�，公司的首要任务是为客户创立价值�？突Ч叵档哪谌莅ǎ菏奔洹⒅柿俊⑿阅芎托Ю汀⒈厩�。平衡计分卡要求治理者把客户关系转化为具体的测评指标，常见的客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、条约取消数等。（3）内部运营角度。企业的内部运营直接决定了产品能否满足客户的需求，包括业务内容、流程等。平衡计分卡要求治理者关注这些能使公司满足客户需求的要害的内部经营运动。常见的内部运营指标包括生产率、生产周期、本钱、及格品率、新产品开发速度、出勤率等。图 1 化战略为行动的平衡计分卡框架（4）学习与生长角度。员工的能力是决定企业内部运营效率和效果的基础因素。员工的知识、技术、经验以及其他隐性胜任力直接决定了企业的厘革能力、立异能力和生长潜力。平衡计分卡四个角度的各个变量之间保存的因果关系如图 2 所示。资本回报率这一财务指标来源于客户忠诚，客户忠诚是由于产品的性价比高，产品的性价比直接受业务流程质量和流程周期的影响，业务流程的决定性因素是员工的能力。图 2 价值链的形成逻辑2. 平衡计分卡的第二阶段：以战略地图形成战略的支撑体厦魅战略地图是平衡计分卡的生长和升华，卡普兰和诺顿曾提出 " 你不可描述的，就无法治理 "。作为战略治理的要领和工具，战略地图在平衡计分卡四个角度的基础上有了更进一步的立异，它是一种描述战略的动态可视化工具，使得战略越发动态化和清晰化。别的，通过连续的相同让所有的业务单位、部分和员工加入到公司战略中，让员工对战略告竣共识，并对实现战略的途径有充分的认识。特别是让员工进一步明白非财务资产化为有形结果的路径、各层面指标之间的因果关系，使得非财务资产与战略坚持协调一致性。因此，平衡计分卡运用战略地图工具，资助企业解决了如何筛选和归类权衡指标的问题。权衡指标应该反应企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的权衡指标体系。战略使指标体系有了灵魂和偏向，而战略地图是一个能够资助企业明晰战略、相同战略的有效工具（见图 3）。图 3 战略地图3. 平衡计分卡的第三阶段：以战略中心型组织实现战略聚焦在这一阶段，平衡计分卡已经上升为战略绩效治理体系，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略治理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去实现企业的战略目标。企业协同一致地告竣目标、实现战略聚焦的历程，需要遵循五项通用原则，这些原则被称为战略中心型组织的五大原则（见图 4）。（1）治理层推动。建立战略中心型组织可能会涉及厘革，所以不但仅需要流程和工具，最重要的是领导团队的积极推动和加入，坚持连续关注和聚焦，并形成以绩效为导向的文化，不然难以执行。（2）通报战略，即把战略转化为可操作的行动。战略地图是一个有逻辑关系的完整架构，地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形结果的。平衡计分卡通过量化的非财务指标，清晰地描述和权衡价值创立的历程，使所有的业务单位和员工对战略有一致的理解和认识，明确了行动偏向以及要抵达的目标。（3）组织目标一致，即围绕战略实现组织协同化。建立战略中心型组织突破了古板组织的正式报告结构和业务单位及部分间的壁垒，凭据战略主题和优先序次在组织内各个疏散的单位之间通报一致的信息。在坚持原有组织结构的基础上，业务单位和共享部分通过配合的战略主题和目标，将公司的战略紧密联系起来。（4）战略成为每个员工的事情。平衡计分卡把战略通报给组织中的每一个员工，每一个员工都有其个人的计分卡，并把激励机制与平衡计分卡有效挂钩，增强员工培训可以资助其掌握要害战略要素，让战略真正融人每个人每天的事情，并有动力和能力去执行。（5）战略治理成为可连续的流程。平衡计分卡为战略治理提供了权衡标准。使战略治理成为可连续的流程，可以实时发明问题、找到原因、实时革新、增进立异。战略治理的流程也是学习、适应、进一步理解及完善战略的流程。图 4 战略中心型组织的五大原则4. 平衡计分卡的第四阶段：以战略协同实现企业经济价置魅这一阶段的平衡计分卡认为企业的价值来源于协同，包括业务单位、部分内部及相互之间的协同，以及财务、客户、内部运营和学习与生长四个维度内部及相互之间的协同。企业的平衡计分卡是一整套治理框架，通过组织内外的协调创立协力，挖掘协调所爆发的价值。具体包括：（1）组织协同效应。①财务维度的协同效应。财务方面的协同效应包括：在什么方面投资、在什么方面收获、怎样平衡危害以及怎样创立投资者品牌等。而关于多元化企业集团来说，内部资本市场的效率更高。②客户维度的协同效应�？突鹊男вχ饕峭ü蚕砜突ё试蠢词迪值�。纵然在多元化的企业中，某一业务单位的客户也可能提供其他业务单位的产品并提升客户关系。③内部运营维度的协同效应。内部运营维度的协同效应主要是通过共享流程、效劳、知识、技术等方法治理战略业务单位的流程，以爆发规模经济效应或整合价值链来实现的。④学习与生长维度的协同效应。学习与生长维度的协同效应主要是通过生长和共享企业的无形资产来实现的，包括领导力和组织开发、人力资本开发和知识分享。通过组织协同效应，可以总结出协同效应爆发企业价值的差别来源（见表 1）。表 1 企业协同效应与价值来源（2）组织协同体系。①企业总部与业务单位的协同。在企业总部制定战略地图宁静衡计分卡后，每一个业务单位凭据公司平衡计分卡制定与其相一致的恒久计划宁静衡计分卡，不但要满足本业务单位客户的需求，还要为告竣企业层面的协同效应作出孝敬，结合公司战略主题，效劳企业层面的客户，整合其他业务单位业务，并与它们协作来创立附加的价值来源。②整合内部支持单位和被支持单位。人力资源部、信息系统部、财务部等支持单位需要制订恒久计划宁静衡计分卡来支持被支持单位的战略及企业的优先事情，从被支持单位的客户、内部运营、学习与生长角度与其目标整合，获得特别递增的企业价值，转变为企业的战略同伴。支持单位可以通过一套系统化的流程来抵达组织协同，进而创立价值。首先，凭据业务单位和企业总体战略，确定它们需要提供的一系列战略化效劳。其次，支持单位要在自己的内部建立协同以乐成执行部分战略。最后，支持单位要评估自己部分行动计划的实施结果，完成这一循环。③在董事会治理中运用平衡计分卡。企业通过平衡计分卡来确定董事会的战略任务，为董事们提供精炼的战略性信息，并指导董事会的组成、集会讨论和评估等事情。④与外部相助同伴的协同。建立起诸如要害供应商、战略客户和外部联盟等重要相助同伴的平衡计分卡体系，有助于在两个组织间建立理解和信任关系，降低交易本钱，并使双方的协同差别最小化。平衡计分卡的建立为企业与外部相助同伴建立了一个越发宽泛的相助机制，双方不但在财务方面相助，并且在提升效劳、实时性、立异性、灵活性等方面相助。（3）协同流程的治理。创立协同流程的第一步是在整个企业内推行平衡计分卡，将公司层面的战略与各业务部分和职能部分的战略紧密衔接起来。在此基础上，创立各个环节的协同流程，并凭据外部情况的变革进行调解和治理�？ㄆ绽己团刀偬岢隽俗橹陌烁黾煅榈�，如果一个组织能在所有八个检验点上完成协同，那么它所有的行动计划和行动都将直接影响公司的战略重点。这八个检验点主要包括企业的价值定位、董事会和股东的协同、公司总部到总部职能部分、公司总部到业务单位、业务单位到业务单位支持部分、业务单位到客户、业务单位支持部分到供应商和外部相助同伴、业务单位支持部分对公司总部的支持（见图 5）。图 5 组织协同流程创立在运用平衡计分卡构建企业的绩效治理体系时，一般遵循以下办法：第一步：准备事情。首先进行前期视察。在推行平衡计分卡之前，事情小组需要在公司内部进行一次大规模的视察运动，了解员工的看法和认识，为后期的设计和推行事情打好基础。明确企业目前战略治理与绩效治理的现状。通过视察掌握目今战略与绩效治理中保存的问题，一方面在今后设计绩效治理体系时可制止此问题再次爆发；另一方面，可以寻找适合本企业的治理要领，将其纳人平衡计分卡与绩效治理的设计。了解全体员工对战略以及绩效治理体系的认识水平和态度。通过视察掌握员工对企颐魅战略和绩效治理体系的认识与认同水平，一方面有助于决定事先要做好哪些宣传准备事情；另一方面，可以借此时机向各层级人员解释企业的战略以及建立战略绩效治理体系的意义，消除他们的误解，降低推行平衡计分卡的难度。视察可以接纳访谈法和问卷视察法，两种要领有各自特点和适用规模，可以凭据企业的情况进行选择。在视察之前，首先要准备视察内容的清单（见表 2）。表 2 建立平衡计分卡绩效治理体系的前期视察表对各层级人员开展宣传与培训，可以通过发动大会、网络宣传、小组培训以及发放宣传资料等途径。让员工更多地了解关于平衡计分卡和战略绩效治理体系的信息，既可以消除有关的误解和抵触心理，也可以让宽大员工重视这次革新，越发积极主动地加入进来，并有效配合。第二步：战略及战略主题的告竣。平衡计分卡是一个描述性而非划定性的战略构建，与波特的框架有着很是相似的战略视角�？ㄆ绽己团刀偃衔笠档闹卫硐低呈且桓隽�，其起点是组织的使命，为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须获得清晰的解释和通报。治理系统就是为了完成这个任务，将组织高条理的使命陈述转化为一线和后勤员工所卖力的事情，而战略就是这个连续体的一个组成部分。在制定了企业总体战略后，接下来就需要确定战略主题，因为战略是由并存且互补的主题组成的，战略主题是战略执行的领域和内容。战略主题体现企颐魅战略的主要方面，是连接企业使命、愿景与实际行动计划的纽带。战略主题反应了企业高层治理者认为必须在这个方面完成的事情，它往往关注为了获得战略乐成所必须做的事情。每一个战略主题都对应多个目标，这主要取决于对企颐魅战略的理解。战略主题主要是高层治理者通过战略研讨会的形式确定下来的，卡普兰和诺顿给出了四个方面的战略主题维度：（1）开发新产品和市�。捍戳⒑憔玫募壑�，开发新产品和效劳，进入新的市场并细分客户；（2）增加客户价值：拓展、加深或重新界说与现有客户的关系，如交叉销售效劳，成为可信任的照料，转化无利可图的客户等；（3）实现优异的运营：创立短期的价值，通过内部生产效率和供应链治理，组织可以有效、实时地生产和配送现有产品和效劳﹔（4）成为优秀的企业公民：处理好企业与外部利益相关者的关系。第三步：建立目标。凭据战略主题，剖析公司战略，建立财务、客户、内部运营流程，以及学习与生长层面的要害乐成要素，最终确立各层面的要害绩效指标。（1）财务层面。剖析公司的经营行为所爆发的可权衡的经济结果，体现公司对股东价值的增值。为确保战略实施，应该关注哪些财务目标？我们可以利用层层剖析的要领来确定各层面的 KPI，一般财务层面的指标为 2～5 个。（2）客户层面。确定有关客户层面的 KPI，我们需要回覆以下问题：我们想在市场中取得何种影响？

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