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The following article is from 包子堂实质衙魅战 Author 包政??导读 ??半个多世纪前 ，德鲁克写下了改变全球治理思想的经典篇章 ，他突破了"治理就是管控他人"的固有思维 ，指出治理者有效性的真正本源 ，藏在对自我的治理之中。这种能力无关天赋 ，而是一套可习得的治理习惯 ，它决定了知识能否转化为结果 ，也界说了组织的真正生命力。作者 | 包政来源 | 包子堂实质衙魅战《卓有效果的治理者》英文版首版于1966年 ，那年 ，彼得?德鲁克57岁。这本书共有8章 ，贯串着一个完整的逻辑 ，即组织的命运系于结果 ，组织结果源于外部的时机 ，源于组织的有效决策；源于人的优点的发明与发挥 ，源于组织对人 "自我生长" 的激励；最终这一切源于治理者 "自我治理" 的有效性 ，治理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。治理哲学的改变在知识分子或专业人士成堆的企业中 ，"治理的有效性"是一个挑战 ，我们还没有学会。"治理有效性"的要害 ，不在于"对别人治理"的有效 ，而在于"对自己治理"的有效；不在于"如何治理他人" ，而在于"如何治理自己"。如果我们企图像看待"体力事情者"一样去治理别人 ，结果只能适得其反。看待知识事情者 ，我们的治理哲学必须改变 ，治理者必须学会使自己的事情有效。通过自己有效的治理事情 ，使整个企业有效 ，使知识转化为结果。治理者是企业的要害因素 ，是企业内生力量的源泉。治理者通过自己的事情 ，使他人、他职务、他部分 ，乃至整个企业 ，爆发积极的结果。因此 ，德鲁克把那些"通过他人对企业的最终结果爆发影响的人" ，视同为"治理者"；包括各级经理人员和种种专业人员。在知识经济时代 ，决定组织命运的是这些治理者 ，他们思考或生产的知识 ，用于组织或个人的行动和决策 ，这些行动和决策会影响组织运行的有效性 ，最终影响到组织的结果。治理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、听从领导或听命于上司 ，也不在于提供种种精专的知识、工具、看法和术语；更不在于职称、头衔或职位。而在于依靠自身的知识、本领和孝敬意识 ，增进组织爆发结果。治理者的事情 ，实质上是"思考"或脑力运动 ，是无形的运动。"思考"的结果是知识、创意、信息、见解或智慧；而不是价值或财产。"思考"可以是一件很无效的事情 ，一旦思考无效 ，就即是没有成绩 ，思考自己也不会连续。并且 ，别人或治理政府无法对此"思考历程"进行干预或治理 ，必须依烂魅这些治理者的自我引导；通过自我治理的"有效性" ，使知识转化为他人的行动 ，转化为企业的结果或绩效。知识不即是结果 ，只是爆发结果的一种资源；只有通过有效的治理事情 ，知识才华转化为结果。然而 ，每个治理者都处在疏散的状态 ，分头加入组织各个领域、各个历程和各个环节的事情。自我治理的结果 ，不会自然而然地形成一个整体。因此 ，必须强调理理者事情的"有效性"。这种"自我治理有效性" ，在很洪流平上取决于治理者的意识和思维方法 ，包括整体意识、孝敬意识和结果意识 ，集中精力于少数要害领域 ，选择正确的事情去做。如果事情自己不正确 ，或不是一件正确的事情 ，就不可能爆发积极的结果。不然 ，就是"在过失的事情上穷折腾" ，或"花钱折腾人"。这种"自我治理的有效性" ，在很洪流平上取决于治理者的看法和行为方法 ，致力于把事情做正确。包括善用有限的时间 ，重视为他职务、他部分和整个企业做孝敬 ，重视发挥自己、同僚、上司和下属的优点 ，等等。为组织的整体目标 ，以及下属的生长和完成任务担卖力任；促使知识转化为行动和结果。不然 ，就是"无事忙"或"给他人制造麻烦"。概言之 ，治理者的有效性 ，强调的是"做正确的事情 ，把事情做正确"；强调的是"准时做完自己该做的事情并爆发结果"；强调的是把"知识转化为结果"。治理者事情的失效、乃至失败 ，往往没有足够的时间去思考 ，做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺 ，陷于日常事务 ，陷于内部庞大的关系 ，穷于奔命 ，被现实的压力牵着鼻子走。忽略爆发结果的偏向 ，忽略爆发结果的外部联系。并且 ，随着企业规模的扩大 ，以及内部专业化分工体系的深化 ，使他们更看不到外部的时机以及协同的须要。善用有限的时间时间是稀缺资源 ，很容易流失；人们对时间的感受往往不可靠。某公司的董事长 ，非� ？隙ㄗ约旱氖奔浒才� ，1/3用于研究业务 ，1/3接待客户 ，另有1/3加入种种社会运动。实际这三方面没有花什么时间 ，只是想象中"应该是这样"。有效的治理者要纪录自己的时间 ，对"时间花费"进行诊断 ，弄清楚时间用在那边、怎么消耗或被谁掠夺了 ？在时间问题上单凭感受不可；可以说 ，没有时间看法 ，把时间浪费在没有孝敬的事情上 ，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上 ，是一个治理者失效的原因。虽然 ，许多应酬是不可制止的。作为一个有效的治理者 ，必须弄清楚自己的目标和任务 ，弄清楚实现目标需要几多时间。如此才华建立相应的孝敬意识和结果意识 ，才华清晰地知道自己的责任 ，成为一个重任在身的人；最终学会安排时间 ，学会如何拒绝、周旋和规避 ，如何应对来自他人的压力；至少不会去招惹麻烦。治理者并非不食人间烟火、可以拒人于千里之外。治理者的自由支配时间很有限 ，约莫只有1/4的时间；并且 ，职位越高 ，自由支配时间就越少。组织规模越大 ，治理者的"治理关系"就越庞大 ，协调所需要的时间就越多 ，可自由支配的时间就会越少。所谓"二个人挖一条沟需要二天时间 ，四个人挖一条沟需要四天时间"。善用时间的治理者 ，必须排除一切滋扰 ，集中时间和精力于一件事情 ，一件值得做的事情。不要把时间弄碎了 ，零星时间即是没有时间。好比 ，腾出一、二天时间 ，集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的治理者 ，每天上班之前 ，在家中 ，不接打电话 ，排除一切滋扰 ，用90分钟时间研究事情。一个普通人"凌驾90分钟"精力就难以集中；"不敷90分钟"难以处理好一件事情。每个治理者 ，只有通过事情的研究 ，才华弄清楚自己有几多自由支配的时间；才华下定决心 ，该放就放下。放下那些次要事情 ，或不重要、无关紧要、与孝敬没有关联的事情。专注于要害事情 ，抓主要矛盾的主要方面 ，争取时间上的主动权。也只有通过事情研究 ，才华弄清楚种种因素之间的内在联系；追本溯源、抓住实质 ，从源头上或基础上解决问题 ，制止就事论事。许多事情都是这样 ，没有头绪 ，也就没有效果；理出面绪 ，事情反而简单。不然 ，按下葫芦浮起瓢 ，新的问题、新的麻烦 ，以及紧急而不重要的事情 ，会接踵而来、永无宁日。在孝敬上下功夫关于一个治理者而言 ，"重视孝敬"是一种意识 ，决定了治理事情的有效性。"孝敬意识"可以资助治理者突破"专长、技术、职务和部分"的界限 ，看到外部的时机或客户的需求 ，看到爆发结果的地方 ，发挥自己应有的作用。有效的治理者一定会注重"孝敬" ，明白如何把"知识转化为结果" ，为"孝敬"而事情 ，使自己的事情和企业的效果结合起来。缺乏"孝敬意识" ，思考就会停止 ，事情就会失效 ，甚或一事无成。对每一个治理者而言 ，应该关注三个方面的孝敬 ，即扩大组织的直接结果 ，强化组织的保存价值 ，培养明天需要的人才。首先是"扩大组织的直接结果"。"直接结果"比较容易理解 ，诸如 ，企业的销售收入或利润；医院护理或治疗病人的结果 ，等等。然而 ，随着企业规模的不绝扩大 ，专业化分工越来越精细 ，分工基础上的"协同"越来越困难；最终可能会导致整体失效或难以爆发结果。这就需要治理者的"孝敬意识" ，包括对"孝敬"做出允许和努力 ，使整个组织协调起来。这也是治理者自身保存的价值和理由。围绕着"直接结果" ，每一个治理者都应该弄清楚 ，要使上司或治理政府能够做出正确的决策 ，自己应该报告些什么 ？每个治理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验 ，孝敬给自己的上司。这种"向上的孝敬意识" ，可以使上司做出正确的决策 ，使上司的决策 ，能够有效地支持自己的事情 ，至少不会给自己添麻烦。围绕着"直接结果" ，每一个治理者都应该弄清楚 ，究竟能为他人、他部分乃至整个组织孝敬什么 ？这种"横向的孝敬意识" ，能使专业化的分工体系 ，有效地协同起来 ，并爆发更大的成绩。好比 ，有银行"署理部"的一位新任主管 ，在"孝敬意识"的引导下 ，发明"署理部"经常要与各至公司的高级财务主管打交道 ，资助客户处理种种文件；从而意识到"署理部"可以成为银行及各部分的"推销员"。这样做不但可以使银行及各部分更有成绩 ，并且 ，可以使"署理部"原本单和谐枯燥的事情 ，变得更有生气。其次是"强化组织的保存价值"。毫无疑问 ，组织需要"直接结果" ，就像人需要食物或营养一样。可是 ，一个组织还需要强化恒久保存的价值和理由；一个组织的保存价值和理由 ，说究竟 ，就是为谁、做多大孝敬。相反 ，一个组织如果离开了现实的价值孝敬和恒久的价值允许 ，就会失去保存下去的理由；内部也容易涣散 ，爆发杂乱甚至解体。每个治理者有责任资助身边的同事提高认识、提高精神境界 ，使各人把眼光放得远一些。一个组织只能在"全体成员"的精神境界规模内生长。围绕着"强化组织的保存价值" ，每一个治理者都应该弄清楚 ，究竟应该怎样做或做些什么孝敬 ，才华使一个组织恒久保存下去 ？好比 ，某科学研究所的出书部主任 ，明白如何"为组织的保存价值"做孝敬 ，使出书刊物成为一个窗口 ，引发外界对本研究所的兴趣 ，吸引年轻科学事情者前来应聘。最后是"培养明天需要的人才"。每个人都难免一死 ，每个人的孝敬是有限的；组织就是这样一种"工具" ，用以克服每个人在"寿命和孝敬"上的限度。从这个意义上说 ，组织不可存续 ，就是失败。组织必须为明天培养人才 ，更新或提高人力资源水准。好比 ，一位公司总裁 ，上任伊始 ，首先想到的是 ，自己应该做些什么纷歧样的事情 ，才华使公司改观并可连续生长 ？在这种孝敬意识的引导下 ，他发明了一件真正有意义、有价值的事情 ，这就是"培养明日的经理人才"。善于用人的优点凭据古板的看法 ，"用人所长"是指用"下属"所长、或发挥"下属"的优点。这是不敷的 ，现在的治理者还应该明白 ，如何发挥上司所长和自己所长。这样才华使每一个治理者的各方关系、或称"治理关系"协调起来 ，才华使治理事情变得有效。首先是"发挥下属所长"。治理者要为下属设计好每一个"职务" ，使每一个职务都是"凡人或普通人"能够胜任的。如果一个职务设计得欠好 ，凌驾了普通人的能耐 ，或需要"很是气质"或"特殊天分"；那就找不到合适的人 ，谁也干欠好。如果一个职务谁也干欠好 ，必须予以重新设计。同时 ，要使一个凡人能够发挥潜质、提升本领 ，并获得成绩感。如果一个职务设计得过于"具体或刻板" ，缺乏生长和立异的空间；就不可使人通过职务事情获得生长和激励 ，只能依赖酬金和晋升进行刺激 ，最终会导致组织虚职或头衔过多。与"职务设计"相对应的就是"选拔人才" ，即为每一个"职务"配置合适的"人才" ，也称"人事结合"。治理者必须本着"发挥下属所长"的原则 ，去关注下属的优点 ，依据下属的优点安排职务事情 ，并使之优点发挥出来。除了全能的上帝 ，没有完美无缺的人；一个人无论何等有才、十全十美 ，比起整个人类拥有的知识和能力 ，比起组织起来的力量 ，缺乏挂齿。有效的治理者 ，明白如何把平凡的人组织起来 ，去干不平凡的事情。组织起来的力量就在于"发明并发挥"每一个人的优点 ，所谓"物尽其用、人尽其才"。即便像林肯这样的伟人 ，也要在不绝试错中生长 ，生长为有效的治理者；也要在任命三位总司令之后 ，学会如何用人之长。平庸的治理者正好相反 ，专注于别人的弊端 ，专门跟别人的弊端过不去。以往的考核评价制度 ，如同医生诊断 ，专找人的毛病、弊端、缺乏 ，甚或找岔。这种考评制度历来就没有被认真执行过 ，流于形式� ？计乐贫纫阌诜⒚饕桓鋈说挠诺� ，发明他在哪方面事情做得好 ，哪方面可能会做得好 ，需要学习些什么才华发挥他的优点 ，等等。每个人都有弊端 ，包括弱点、缺乏、缺点 ，甚至失误或过失� ？墒� ，人之"弊端和优点" ，就像"岑岭与深谷"一样 ，同时并存 ，且难以改变。没有"优点和缺点"的人 ，往往被称之为"平庸之辈"。组织作为一种社会性手段 ，可以做到用人之长 ，并使一个人弊端不发挥作用 ，至少使一个人的弊端不影响他的事情和成绩。治理者要学会容忍他人的弊端 ，不要企图使人成为"完人"或"全才"。有才华者往往自视甚高 ，以自我为中心；但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的弊端
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