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“母婴第一股”开放加盟，今年要开600家店
内容来源：条记侠 ( Notesman ) 。责编? | ? 柒 ?排版? | 沐言第 9705篇深度好文：5645 ?| 17 分钟阅读商业思维条记君说：已往一年，AI 给个人的资助太明显了。写代码更快了，做计划更快了，查数据更快了，一个人的产出密度被拉高了好几倍。但在组织层面，我们总感受被绊住了。计划十分钟做出来，落地要走三四天。其实，绊住我们的不是工具不敷好，是旧组织里一项从未被正视的隐性本钱：对齐税。培训、集会、审批、汇报，这些行动不创立价值，它们只是在弥合人跟人之间的差别。当对齐的载体从 " 人 " 酿成 " 代码 " 再酿成 "AI Agent"，层级消失，权力切换，组织从 " 管人头 " 变为 " 管能力 "。今天这篇文章，我们来给出了几个具体解法，重构原有的组织逻辑。希望对你有所资助。一、旧组织的隐性本钱：对齐旧组织的结构是层级、权力中心、流程、串行协作。这个结构有一个从未被正视的隐性本钱，叫对齐本钱。组织中人跟人之间水平差别、理解差别、立场差别。为了让所有人往同一个偏向走，组织需要做大宗的 " 治理行动 "。好比，培训，把知识从强的人通报给弱的人；集会，让差别部分对齐目标和优先级；审批，确保每个决策点经过足够的人确认；汇报，让上面的人知道下面的人在做什么；360 度互评，让横向的人相互确认对方的孝敬。这些行动不创立价值，它们弥合人与人之间的差别。它们是旧组织的 " 对齐税 "。麦肯锡在最新宣布的报告《HR Monitor 2026: A turning point for the people function》中谈到：只有 11% 的组织做 3 年以上战略劳动力计划，85% 停留在运营性 headcount（员工数量）计划，组织思维锚点是 " 有几多人 "，而不是 " 有什么能力 "。46% 的组织按具体角色 / 职位做计划，只有 22% 接纳技术导向，还在用 " 岗位 " 思维。23% 员工缺乏目今岗位所需技术，22% 怀疑自己 5 年后还能胜任，技术迁移速度远超组织应对速度。这些数据指向同一个结论：旧组织的思维惯性还在 " 管人头 "，不是 " 管能力 " 和 " 管对齐效率 "。这个思维造成旧组织的最大隐性本钱是对齐本钱和治理摩擦，不是人力本钱。这些本钱看不见，但吃掉了组织的大部分能量。那些 " 计划十分钟出来、落地要走三四天 " 的经历，就是这样被吃掉的。而对齐本钱一旦下降，会引发连锁反应。二、当对齐本钱下降，组织会爆发什么？对齐本钱下降不是伶仃事件，它触发一条完整的因果链：对齐本钱下降，层级理由消失，权力来酝迫椿，组织形态变革。1. 对齐本钱的三层递进对齐本钱正在经历三层递进，每一层都比上一层低一个量级，每降一层，组织形态就变一次。第一层：人 - 人对齐，本钱极高一个人学到了好要领，要培训其他人。培训需要时间、园地、讲师、课后考核，然后过三个月大部分内容就忘了。一个部分有了新目标，要开会对齐。准备、参会、整理纪要、跟进执行，真正改变行为的比例很低。一个决策要审批，链条上每个节点都要理解、判断、签字，每个节点都在等。本钱极高，因为对齐的载体是 " 人 "。人之间的通报有损耗、有延迟、有误解。三个人开会讨论一个计划，开完会后三个人对这个计划的理解或许率纷歧样，人不是精确的通报介质。第二层：人 - 物 - 人对齐，本钱极低DeepSeek 的对齐方法是共享，不是培训。一个人写出一个好的 prompt 或 skill，直接共享给团队。其他人拿到就能用，不需要培训、不需要开会、不需要等审批。论文也一样，DeepSeek 频繁开源和发论文，梁文锋说 " 关于技术人员来说，被 follow（追随）是很有成绩感的事。"这话听着有点理想主义，但其实很务实。当你的结果被全球同行 follow，你就不会想离开这个让你产出好结果的情况。知识分享是最高效的人才保存战略。本钱极低，因为对齐载体从 " 人 " 酿成了 " 代码、文本、prompt"。代码可以无限复制，文本可以瞬间流传，prompt 可以即插即用。一次写入，无限复用。人与人之间的通报损耗趋近于零。这就是 AI 原生组织对齐方法的焦点洞察。对齐是 " 能力对齐 "，我把我的能力编码成一个可共享的花样，你拿去用就行了。不需要开会讨论 " 怎么理解这个计划 "，计划自己就是可执行的代码或 prompt，理解已经内置在花样里了。第三层：人 -AI- 人对齐，本钱趋近于零麦肯锡在报告中提出了 Agentic HR 运营模型：AI Agent 自主计划、决策、执行多办法事情流。Agent 接管了串行协调功效，不是 " 辅助 "。以前审批链上的 5 个节点，现在 1 个 Agent 可以在几秒内完成信息核验、规则比对、异常标记和结论输出。以前跨部分对齐需要的 3 场集会，现在 Agent 可以直接调取各团队的数据和进展，生成编排计划。对齐的载体从 " 可共享的文本 " 升级为 " 可自主执行的 Agent"，人甚至不需要去 " 拿 " 别人的 skill，Agent 会自动编排。麦肯锡报告原文有一句话：" 组织扁平化已往被预测过许多次，但这一次差别：AI Agent 替代的是具体协调功效，而不可是释放治理时间。"已往预测扁平化是因为 " 治理理论说层级欠好 "，这次是因为 "AI Agent 接管了层级保存的理由，就是协调功效 "。技术驱动的逻辑切换，不是理论驱动。当对齐不再需要 " 人 - 人 " 通报，层级保存的理由就消失了。层级保存是因为人 - 人对齐本钱极高，需要有人站在高处往下看，做信息汇总、偏向决策、进度协调。这个人就是治理者。治理者保存的焦点功效是 " 协调 "，不是 " 创立 "。当 Agent 接管了协调功效，治理者就不再需要站在层级上了。协调功效有了新的执行者，层级的位置就被替代了。2. 层级消失：权力来酝迫椿层级消失后，权力不会消失，但权力的来源会切换。旧组织中权力来自位置。你在这个位置上，就拥有排班权、绩效初评权、资源倾斜权。这是身份型权力 , 权力绑在位置上，不绑在产出上。一个人换了位置，权力就随着走；一个人产出极高，但不在那个位置上，权力跟他无关。腾讯正在做一次实验，把身份型权力切换为结果型权力。微信事业群取消组长卖力制，推行项目制。项目在，权力在；项目结束，权力消散。权力从 " 绑在位置上 " 酿成 " 绑在产出上 "。总监级以上半年考核，" 无功即是过 " 写进准则，治理者不可再做 " 传声筒型治理 "，上面翻译给下面、下面汇报给上面，自己在中间做信息中转站。Henry Mintzberg（亨利 · 明茨伯格）的研究印证了这一点：真正有效的治理者焦点价值在于掌握要害信息、连接要害资源、在不确定中做出有效判断。层级给了头衔，但这三件事需要真正去做；煸哦尤∠曛锌己，因为 AI 研发不可用管成熟业务的方法管，要允许试错、长周期投入。五档绩效改为三档，压缩模糊地带，资源集中给最能产出的人。Outstanding（卓越）与 Underperformance（体现不佳）的年终奖差别最高可达十倍。360 互评从两次减为一次，晋升权限下放，用项目绩效结果替代形式化评审。腾讯的这些厘革指向同一个偏向：组织不再为 " 在场 " 付费，只为 " 产出 " 付费。已往大宗治理权力是组织扩张的副产品，而非个人能力的证明。DeepSeek 的做法更极端，把结果型权力再往前推了一步：能力型权力。梁文锋不前置分工，让角色从想法碰撞中自然长出来。谁对什么问题最有热情和想法，谁就牵头。结果型权力另有 " 项目 " 作为锚点，梁文锋连项目都不前置设定，权力来自 " 对这个问题的理解和热情 "。前提是人才密度足够高。高到每个人自带引擎，高到 " 一起看人 " 就能判断匹配。梁文锋选人的唯一标准是热爱和洽奇心。热爱自带自驱力、抗波折力、恒久主义，不需要 KPI 来推。而马斯克也在去层级，只是比较暴力。他通过砍掉位置型权力，用强人治替代。一个人（马斯克自己）成为全组织的决策中心，层级砍了，权力没有疏散，集中到一个人身上。协调功效照旧靠人，靠马斯克自己，或者靠他信任的少数人。马斯克释放了治理时间，但协调功效没有切换执行者。所以，马斯克可以作为比照组。因为 " 去层级 " 和 "AI 原生 " 是两件事，去层级可以靠强人治实现，但那不是 AI 原生。一个组织可以没有层级，但仍然中心化，马斯克的组织就是这种形态。3. 权力来酝迫椿：组织形态变革权力从位置到产出到能力，组织形态随之变革。身份型权力的组织是层级制，权力中心推动对齐，对齐方法是培训和集会；结果型权力的组织是项目制，权力随项目消散，对齐方法是目标和 KPI；能力型权力的组织是自涌现态，角色自然长出，对齐方法是 skill 和 prompt 共享。这条因果链说明一件事：AI 原生组织不是 " 扁平化 " 的升级版，不是 " 去中层 " 的激进版。协作基础设施从 " 人 " 切换到 "AI"，是一种完全差别的组织逻辑。对齐本钱高，需要层级来强行推动对齐，爆发身份型权力；对齐本钱低，层级保存的理由消失，权力从位置转移到产出和能力；对齐本钱趋近于零，Agent 接管协调，层级自然消解，组织进入原生态。三、为什么绝大数公司卡在了 "AI 增强 "？1. 从 " 增强 " 走向 " 重构 "麦肯锡把组织转型总结成 2 条路线：一个是增强（Augmentation）：把 AI 嵌入现有流程，获得增量效率，组织逻辑稳定。对应的是 " 旧组织加 AI 工具 "，80% 的组织停留在这里。另一个是重构（Reinvention）：从第一性原理重新设计事情流、角色分工、决策机制。组织逻辑重写。对应的是 "AI 原生组织 "，≈ 0% 的组织抵达了这个阶段。腾讯的渐进转型是增强到重构的中间态，局部做 Reinvention 实验（微信项目制），整体还在增强阶段。两个逻辑同时运行，摩擦不可制止。马斯克的暴力拆旧不是重构。他拆了层级，但协调功效照旧人治，没有切换到 Agent 编排。只有 DeepSeek 没有旧组织担负，走纯原生路径。但价钱是人才密度要求极高，不可复制，不是每个行业都能找到 " 热爱加好奇心 " 驱动的人才。收益是对齐本钱最低，组织摩擦趋近于零。2. 为什么许多组织难以转型？切换逻辑意味着认可旧逻辑失效，这对任何在旧逻辑中拥有权力的人来说都是威胁。身份型权力的拥有者不会主动放弃位置带来的权力。组织在增强阶段停留不是因为 " 还没找到更好的工具 "，是因为 " 旧逻辑的受益者还没有准备好让新逻辑接管 "。麦肯锡报告中 HR 的两条终局路背后就是这个深层原因。路径 A：HR 被 IT 或数字化职能吸收，旧角色消亡。路径 B：HR 自我厘革为 Copilot（辅助角色）加 Lighthouse（灯塔角色），旧角色重生。选择哪条路取决于旧角色的人愿不肯意主动切换。四、决策者和职场人如何拥抱 AI 原生组织？1. 决策者：三个可以立刻做的组织实验不可能像梁文锋那样从零开始，也不可能像马斯克那样暴力拆旧。腾讯的渐进路径给出了参照，但大大都组织需要更具体的起点。以下是三个小规模、可以立刻启动的组织实验。实验一：选一个团队试点 "skill/prompt 共享对齐 " 替代 " 培训对齐 "在一个团队内建立内部 skill/prompt 库。一个人解决了一个难题，把解决计划编码成可复用的 prompt 或 skill，其他人直接挪用。视察一个季度：这个团队的对齐效率，减少的集会时间、培训时间、相同本钱，跟古板方法比有什么变革。目的：验证第二层对齐（人 - 物 - 人对齐）是否在目今团队条件下可以跑通。最轻量的实验，不需要改变权力结构，只需要改变对齐方法。实验二：选一个项目试点 " 项目制权力 " 替代
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