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?? 导读 ??安克立异首创人阳萌在接受《晚点》采访时说了一句话：" 奖惩都是很靠后的做法。" 组织真正要先想清楚的 ，不是怎么分钱 ，而是把时机给谁。这篇要聊透的是 ，把分钱放在时机前面 ，是激励最大的坑。作者 | 韩勇原创出品 | 治理智慧最近安克立异首创人阳萌在接受《晚点》采访时 ，说了一句话让我印象很深：" 奖惩都是很靠后的做法。" 在他看来 ，一个组织真正先要想清楚的 ，不是薪酬怎么发 ，而是时机给谁。借用华为的说法 ，叫作 " 首先分派的是时机 ，最后分派的是薪酬和升职 "。这句话听起来像是把序次换了一下 ，其实换掉的是整个激励的重心。我想顺着它往下走 ，看看背后藏着一个什么样的判断Ｊ被谇 ，薪酬在后企业内部人与人的关系 ，说究竟就是分工与分利的关系。分工是谁去做什么 ，分利是谁能获得什么 ，这两件事一直连在一起 ，可它们有先后。阳萌讲的 " 首先分派的是时机 " ，说的正是这个先后Ｊ被鞘裁？是一块业务 ，一份可以让你独当一面的责任 ，它属于分工 ，是把 " 做什么 " 交到一个人手里。薪酬和升职则属于分利 ，是事情做成之后的结算。我们平时盯着的奖惩都站在链条的末端 ，是对已经爆发过的事情的一次清账；而时机站在链条最前端 ，面向的是还没有爆发的事。这里有一个很容易被忽略的差池称。薪酬回覆的是你已往创立了几多；时机是朝前看的 ，它回覆的是未来值不值得把更大的事托付给你。把这两件事混为一谈 ，正是许多激励设计从一开始就拧巴的泉源。用结算的逻辑去分派时机 ，就会酿成谁这次做得好、下次就多给谁活儿 ，把 " 奖励 " 和 " 托付 " 两件性质完全差别的事情焊在了一起。那么问题来了：既然时机在前、薪酬在后是这么朴素的原理 ，为什么一到设计激励的时候 ，险些所有人的第一反应都是先去算钱？我想这并不是因为各人不懂 ，而是因为分钱实在太 " 舒服 " 了。钱是确定的 ，是可以量化的 ，是可以写进制度、挂在墙上、算进表格里的？墒被灼缪Ｊ被姆峙擅挥泄 ，它依赖的是判断 ，是对一个人的判断。安克的首创人阳萌在和晚点的对话里说了一句很重的话：在公司里面最难告竣共识的 ，不是战略 ，不是经营 ，是对人的判断。战略可以摆事实、列数据 ，经营有报表可看 ，唯独这个人究竟行不可、值不值得托付 ，往往谁也说不平谁。它没有刻度 ，还要承？创砣说奈：。于是就泛起了一种很普遍的逃避。治理者会本能地从那件难的、模糊的、要担责任的事情上退开 ，转身扑向那件确定的、可量化的事情上去；痪浠八 ，各人把激励的全部心思都放在了分利上 ，因为分利可以做得 " 科学 " ，而分工里最要害的那一步 ，也就是把对的人放到对的时机上 ，反倒被草草处理了。真正难的、也真正决定成败的那一步 ，就这样被本能地绕了已往。按价值观分时机 ，按结果分回报安克的首创人阳萌给这一头一尾立了两句规则 ，很简单。第一句 ，要凭据价值观来分派时机；第二句 ，凭据结果分派回报。两句话各管一头 ，谁也不许越界。为什么一定要离开？因为一旦合在一起 ，就会泛起一种很危险的因果倒置。不是因为你这次拿到了好结果 ，所以反推你价值观正确 ，于是把更大的时机给你；而是因为你在追求结果的历程当中 ，展现出了组织看重的那种做事方法 ，所以才值得被托付去创立更大的未来。前者是用结果给价值观背书 ，结果好就一好遮百丑 ，久而久之 ，业务能手很容易酿成文化流氓；后者才是把时机真正押在那个能连续创立的人身上。阳萌把这条红线说得很直白。他说 ，价值观好 ，你就要求多拿钱 ，行不可？不可 ，多拿钱一定是因为你把粮食打回来了；但今天价值观好 ，我可以给你更好的时机Ｊ被突乇ㄔ谒饫锊豢山换唬杭壑倒酆没焕吹氖鞘被 ，不是薪酬；结果好换来的是薪酬 ，也不直接换来时机。按价值观 ，怎么才不至于退化成按关系那么 ，按价值观分派时机 ，怎么包管它不会悄悄退化成 " 按关系分派时机 "？这个担心一点也未几余。如果 " 价值观好 " 完全靠上级的主观感受 ，那它和 " 我看这个人顺眼 " 其实没什么实质差别。现代企业最阻挡的就是把个人意志强加于人 ，主张一切建立在相同的基础上 ，靠协商、协调与协同 ，而不是靠少数人手里的权力去做安排。对人的判断之所以是最难的共识 ，恰恰因为它最容易滑向权力的任性。安克首创人阳萌的解法 ，是把笼统的价值观拆成可以被看见的工具。安克把 " 第一性 " 这样听上去很虚的词 ，拆成了七八个具体的行为：能不可清晰地界说一个问题的实质和界限 ，对未知的事物和底层的原理有没有好奇心 ，敢不敢去挑战既有的看法和做法。行为是可以被视察的 ，也是可以被拿到桌面上讨论的。一旦判断的依据从 " 我的感受 " 酿成了 " 我们都看得见的行为 " ，按价值观分时机才算从一种权力 ，酿成了一种可以相同的机制。更值得一提的 ，是他评价一个人的方法。阳萌说 ，他们险些从不看价值观的总分。三条价值观是一个三角形 ，人是很庞大的 ，把它们加成一个总分 ，反而什么也看不出来。要做一件偏立异的事 ，就得让 " 第一性 " 很强的人来牵头；如果这个人 " 求极致 " 那一项弱 ，那就给他配一个 " 求极致 " 很强的人 ，两个人并排站着一起干。这背后藏着一个洞察：一件事情做成 ，往往需要好几种并不长在同一个人身上的品质。阿里讲牝牡同体 ，华为讲狼狈同行 ，说的都是这件事。什么才是真正的时机我们还得回过头问一个更基础的问题：究竟什么算时机？许多公司都有轮岗制 ，看上去在给人时机 ，可它经常酿成走过场 ，转一圈什么也没留下 ，问题出在哪里？出在轮岗分的大都是经历 ，而不是时机。轮岗的人通常没有真正的决策权 ，也不必为结果卖力 ，只是在旁边看、在边上帮 ，并不真的在扛事。没有决策权配套的时机是空转的 ，没有结果的经历检验不出价值观 ，因为你压根没让他做过一次真正的选择。按阳萌的逻辑 ，真正的时机只有一种样子：这件事归你卖力 ，结果由你来扛？苫耙祷乩 ，给时机绝不即是把人推下水让他自生自灭。阳萌愿意把时机给第一性好的人去实验 ，但他强调 ，公司有基础也很重要 ，不然人很容易就死掉。安克的校招生进来一两年就能走到主干位置 ，最快的三四年就管起几十亿的业务 ，这是实打实的时机 ，而这时机的背后 ，是一整套已经搭好的成熟系统在托着Ｊ被托匠炅碛幸淮〉牟畋穑菏被强梢员环糯蟮。薪酬更接近一次性的结算：你做到了这件事 ，你拿到这笔钱 ，关系结束Ｊ被虿畋穑耗慊竦昧艘桓鲆滴衤袅κ被 ，你做好了 ，你有了新的能力 ，你就能承接更大的时机 ，从而获得指数级放大的回报——这是一个可复利的链条。阳萌算过一笔账 ，公司营收年增 20% ，薪酬占比每年提升一到两个点 ，两者相乘 ，员工的总回报一年能多出百分之三四十。而这个盘算建立的前提是 ，那个员工几年前被 " 分派 " 到了一个能创立逾额价值的时机上。?激励的起点一个组织里最稀缺的资源历来不是钱 ，而是时机 ，是那些真正能扛事、能让人生长起来的位置。这样的位置永远有限 ，把它给谁 ，就即是把组织的一部分未来押在谁身上 ，这是一个投资决定 ，而不是一个分派行动。阳萌说 ，消费电子行业的逾额价值是劳动者创立的。反过来听就格外清楚：企业最大的投资 ，历来不是厂房和设备 ，而是让对的人 ，站到对的时机上 ，去做对的事。阳萌爱把公司自己当成一个产品来经营 ，他用过一个很美的说法 ，叫 " 土壤肥美 ，花团锦簇 "：经营者真正要管的是土壤 ，土壤够肥 ，上面自然会开出种种各样的花。阳萌相信 ，最好的公司一定能塑造人。他不指望招来的每个人天生就第一性、求极致 ，只要这个人心里另有神往 ，好的情况会一点点把他酿成那样的人。一个组织激励的起点 ，不是设计一个完美的分钱公式 ，而是想清楚你愿意把最优质的资源——挑战和责任 ，首先押注在什么样的人身上。这个起点选对了 ，终究会流向真正创立价值的地方。访谈原文链接：对话安克阳萌：让我们笼统一下 ，公司是最难的产品? —— · END · —— ??? 作者｜韩勇 ?中原基石高级合资人 ，20 年 TOP100 企业高管 ，专注治理者和组织的有效性 ，终年为多家企业提供治理咨询效劳Ｖ性卫碜裳胖泄卫碜裳目卣吆土煜日吲斫７妗⒒莆牢啊⑽獯翰ā⒀疃拧⑺锝∶袅煜握铰载蟹⒇擞放破笠滴幕橹肆ω AI 应用咨询相助扫码谢谢阅读和订阅《治理智慧》 ，为了便于您实时收到最新推送 ，敬请星标本民众号。
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