胡锡进：中东局势变数重重，6个要害点一定要看清楚

原创首发 | 金角财经（ID: F-Jinjiao ) 作者 | 周松一年新增 14000 多家门店后，蜜雪冰城这台 " 开店机械 "，照旧慢了下来。据日经中文网报道，截至今年 6 月份，蜜雪冰城在日本全境只剩 4 家店了，可 2023 年刚进东京表参道的时候可不是这个阵仗。2023 年，蜜雪冰城带着 " 万店连锁 " 的光环进入日本市场，在东京表参道开出首店。而据日本经济新闻的消息，蜜雪冰城其时就喊出了：2028 年前后，要在日本开出 1000 家门店。| 图源：日本经济新闻三年已往，千店计划缩水成个位数，目标仅完成 0.4%。更要害的是，日本并不是孤例。最新财报显示，2025 年蜜雪冰城外洋门店共有 4467 家，较上年减少 428 家，降幅 8.7%，这是其出海以来首次泛起外洋门店年度净收缩；而同期海内门店仍坚持 33.12% 的高速增长。曾被寄予厚望的外洋市场，从 " 第二增长曲线 " 到 " 净收缩 "，第一次踩下了刹车。雪王，在外洋认真玩不转吗？低价失灵了要理解蜜雪冰城在外洋的沉浮，要先看懂它在海内的 " 杀手锏 "：极致供应链。以 2025 年财报为例，2025 年蜜雪冰城营收 335.6 亿元，其中商品和设备销售收入 327.7 亿元，占比 97.6%；加盟及相关效劳收入只有 7.9 亿元，占比 2.3%。| 图源：2025 年蜜雪冰城财报换句话说，奶茶零售只是门面，蜜雪冰城真正的赚钱路子是卖原料、设备。总部统一采购、生产、配送，把茶叶、奶浆、果酱、包材和设备全部标准化，再交给加盟商完成最后一杯饮品。门店越多，采购规模越大；采购越大，本钱越低；本钱越低，价格越自制；价格越自制，又能吸引更多消费者和加盟商。正是这套飞轮，让蜜雪冰城一路狂奔，成为中国第一、全球第二的现制饮品企业。2025 年，蜜雪冰城在全球规模内的门店规模近 6 万家门店，其中内地门店凌驾 5.5 万家。这套在海内屡试不爽的 " 杀手锏 "，被蜜雪冰城搬到了外洋。东南亚、韩国、日本，甚至是美国，走的都是学生群体和高性价比的路线。但走出国门之后，雪王的这套打法却开始失灵了。首当其冲的，是算不过来的本钱账。蜜雪冰城在海内玩的其实是 " 薄利多销 "：一杯赚得未几，但靠着自制的房租、人力本钱，再加上每天卖出大宗订单、供应链优势，把利润一点点堆起来。这套打法在东南亚很好用。地舆位置临近、年轻华人多、租金和人工本钱低，产品价格能适当上调，更容易跑出利润。所以，蜜雪冰城出海的第一站就选在了越南，随后便不绝扩张。2023 年 4 月，越南门店数量突破 1000 家，仅河内就有 700 家。| 图源：蜜雪冰城港股上市招股书但到了日本，就完全差别了。日本不但人工本钱恒久处于全球高位，开店自己也极为腾贵。据媒体测算，日本整体装修本钱约为中国的 5 倍，装修用度通常占总投资的 70% 至 80%；不少商业物业还要求缴纳 10 至 15 个月租赁包管金，远高于海内水平。拿到铺位也远没有海内容易。焦点商圈物业大多掌握在私人业主手中，新品牌不但要审核经营资质、财务状况，甚至还可能需要第三方担保。香港也是如此。以旺角首店为例，其所在商场铺租约为 20 万港元。如果凭据一杯柠檬水 9 港元盘算，每个月仅笼罩租金就需要卖出凌驾 2.2 万杯。与此同时，外地调饮师月薪普遍抵达 1.6 万至 2.2 万港元，兼职时薪也高达 50 至 60 港元。关于依靠高销量摊薄本钱的茶饮品牌来说，这些牢固支出都会进一步挤压利润空间。| 图源：蜜雪冰城官网更麻烦的是，门店规模起不来，供应链优势也发挥不出来。采购规模缺乏，原料只能小批量采购或进口，运输、关税、汇率本钱层层叠加，最终甚至可能比本土品牌本钱更高。截至今年 6 月中旬，蜜雪冰城香港至少已关闭 3 家门店，仅剩 5 家。时间本钱同样是一道门槛。海内平均 20 天左右即可开店，而美国由于审批、施工规范和物业流程庞大，一家门店往往需要半年甚至一年才华落地。相比之下，东南亚的供应链优势越创造显。目前，蜜雪冰城已在东南亚四国建立仓储体系，拥有 7 座自营仓，总面积近 6.9 万平方米，物流笼罩 560 多个都会，从成都发出的椰果，两天内即可送达雅加达门店。当规模效应失灵，低价就不再是武器，而可能酿成枷锁。但本钱，只是第一关。不按中国规则来 本钱账算不过来，只能解释蜜雪冰城为什么开烦懑，却还不可完全解释，它为什么留不住消费者。以日本为例，这自己就是一个高度成熟的饮品市场。早在上世纪 70 年代末，日本就已经泛起罐装茶和瓶装茶。如今，从便当店到自动售货机，种种茶饮、咖啡险些笼罩了消费者的所有生运动线，价格也并不高。这意味着，蜜雪冰城进入日本，面对的并不是一片期待填补的市场，而是一套已经高度成熟的饮品消费体系。更现实的问题是口味差别。日本消费者恒久偏爱茶味更浓、甜度更低的饮品，同时也是全球最成熟的咖啡消费群体之一。日本咖啡协会数据显示，2020 年，日自己均每周饮用咖啡 11.53 杯，仅次于美国和德国。| 图源：外洋账号蜜雪冰城擅长的低价、高甜度打法，确实能够降低消费者第一次实验的门槛，却未必能够转化为连续复购。比口味更难适应的，是差别市场的规则。蜜雪冰城早在 2022 年 10 月就释放了进入日本的信号，但直到 2023 年 6 月，东京首店才正式落地，前后耗时凌驾 8 个月。据业内人士剖析，其中相当一部分时间，都花在进口原料的检验检疫、审批和供应链磨合上。香港市场也泛起过类似问题。蜜雪冰城一家门店销售的冰冻甜点，曾被检测出大肠菌群和总含菌量凌驾外地标准，随后遭到相关部分通报。这类事件对单店经营的影响或许有限，但关于刚进入陌生市场的品牌来说，损失的不可是一次销售，而是消费者对品牌最初的信任。在这方面栽过跟头的，也不但有蜜雪冰城。2025 年 3 月，霸王茶姬进入越南，原计划在胡志明市焦点商圈开出首店。但门店尚未正式营业，就因官方 App 登录页面引发外地舆论争议，最终导致招牌被拆、门店被围挡，原定 4 家门店和约 2000 万元投资计划也随之取消。2026 年 6 月，茉莉奶白又因品牌视觉图案与 LV 经典花纹相似，被法院判赔 1030 万元。这些看似爆发在商标、地图、视觉设计上的争议，背后指向的是同一个问题：品牌出海之后，产品之外的每一个细节，都可能成为经营危害。尤其在欧美等成熟市场，消费者和监管机构关于知识产权、品牌原创性和食品宁静越发敏感。一旦品牌在这些问题上留下争议，增加的不可是诉讼本钱，另有后续扩张中的信任本钱。即即是在东南亚市场，随着中国品牌快速开店，外地监管也开始收紧。2026 年 1 月，来西亚海内贸易及生活本钱部副部长傅芝雅在国会体现，政府正全面检讨并修订现有的外资餐饮业准入指南，限制外洋品牌迅速扩张，制止本土商家在竞争中被挤压。蜜雪冰城就被直接点名。进入马来西亚后，蜜雪冰城门店快速增长到约 500 家，外地政府随后对其新增门店进行了限制。当中国品牌规模较小时，外地市场接待它带来投资、就业和消费活力；但当门店数量快速膨胀，开始挤压本土品牌生存空间时，政策态度也可能随之变革。2025 年，蜜雪冰城外洋门店较上年减少 428 家，收缩主要爆发在印度尼西亚和越南。| 图源：2025 年蜜雪冰城财报这既有门店经营效率的问题，也说明蜜雪冰城开始主动清理部分低效门店。但更深层的变革是，外洋扩张已经从 " 先开出来再说 "，进入到 " 开一家就要活一家 " 的阶段。当低价不再无往倒运，规模也无法快速铺开，蜜雪冰城的外洋故事，就不可只靠雪王继续讲下去了。幸运咖是下一个 " 雪王 " 吗？当雪王在部格外洋市场放慢脚步，蜜雪集团把新的增长希望放到了幸运咖身上。财报显示，2025 年蜜雪集团净增门店凌驾 1.3 万家，其中幸运咖孝敬了接近一半。2025 年 8 月，幸运咖外洋首店落地马来西亚，产品订价为 3.5 至 7 马币，折合人民币约 5 元至 11 元，而外地连锁咖啡普遍卖到 12 至 15 马币。| 图源：幸运咖官网这一次，低价或许比奶茶更容易奏效。原因并不庞大。东南亚原来就有成熟的咖啡消费习惯，马来西亚的白咖啡、越南的滴漏咖啡、印尼的本土咖啡，都早已进入日常生活。幸运咖不需要重新教育消费者，只需要把一杯原本十几元的连锁咖啡，降到几元钱。它切入的，正是外地咖啡市场中间的价格空档。街边咖啡自制，但情况和标准化有限；连锁咖啡体验更好，价格却不低。幸运咖想做的，是用接近街边店的价格，提供连锁门店的产品和情况。关于学生、年轻上班族和价格敏感消费者来说，这个定位足够直接。更要害的是，幸运咖复制的并不可是低价，另有蜜雪集团最熟悉的加盟模式。外洋开店最重的本钱，是租金、人工、选址、审批和日常经营。如果全部直营，这些压力都会落到总部身上。加盟之后，外地加盟商卖力开店和经营，总部卖力提供品牌、原料、设备和标准化流程。加盟商更熟悉外地商圈和消费习惯，蜜雪集团则继续做自己最擅长的供应链生意。这套模式的利益在于，市场纷歧定要足够大，总部也不必亲自经营每一家店。只要有加盟商愿意开店，并连续采购原料和设备，供应链就能运转起来。这也是幸运咖与瑞幸、库迪这类重运营品牌的差别。后者更依赖门店销量和零售规模，幸运咖更看重加盟网络能不可铺开。虽然，这套模式能否恒久建立，最终还要看加盟商能不可赚钱。低价能带来客流，也会压缩单杯利润。如果销量不敷，或者租金、人工和原料本钱过高，加盟商同样会退场。而东南亚市场也早已挤满本土玩家。仅在马来西亚，ZUS Coffee 已有 586 家门店，GIGI Coffee 凌驾 160 家，Bask Bear 约 125 家。| 图源：社交媒体截图所以，幸运咖真正要证明的，不可是咖啡能不可卖得自制，而是低价、供应链和加盟商利润，能不可同时建立。消费者愿意买，加盟商有钱赚，总部的供应链才华连续转起来。已往几年，蜜雪冰城在外洋靠的是速度：更快开店、更密铺网，再用规模把供应链本钱压下来。但当部分市场开始收缩，这套逻辑也到了需要调解的时候。外洋市场终究不是一张可以照搬的中国地图。雪王接下来要证明的，也不再是能开出几多家店，而是能不可在差别市场，找到一套真正可连续的生意。参考资料：WEGO 研究院《雪王出海遭遇阶段性挫败》凤凰 WEEKLY 财经《雪王「掉血」》日经中文网《低价优势失灵，蜜雪库迪难攻日本市场》霞光社《都是茶饮出海，为什么只有蜜雪赚到钱？》