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世界上许多贫瘠，并不是因为缺少资源，而是因为缺少沉淀

??导读 ??做大的执念，正在拖垮无数企业�？突г交蕉�，利润却越摊越薄，价格战打到无利可图，许多老板陷入越忙越穷的怪圈。赫尔曼?西蒙与郑毓煌的这场重磅对谈，戳破商业增长的假象，道出跳出内卷、重建盈利能力的底层逻辑。作者 | 西蒙?郑毓煌来源 | 正和岛已往很长一段时间里，"做大"险些是中国商业世界最熟悉的叙事。但当增长放缓、竞争加剧，许多企业开始面对一个更现实的问题：客户越来越多，利润却越来越薄。该如何看待这一问题？近日，赫尔曼·西蒙与海内知名营销学者郑毓煌展开了一场对话，深入探讨了中国企业如何离别内卷、重建订价能力。现将二人对谈内容摘编如下，以飨读者。企颐魅真正该追求什么？郑毓煌：您的看法与大大都商界人士的普遍认知保存显著差别—— 绝大大都大型企业都将追求高市场份额作为焦点目标，那么您为何提出"以利润为导向进行治理，而非以市场份额为导向"这一主张？西蒙：多年来，我们发明，许多企业都推行市场份额驱动的生长模式。它们太过执迷于市场份额，但市场份额自己并不具备内在价值。这一认知源自20 世纪80 年代的古板治理理念，最具代表性的即是通用电气时任首席执行官杰克?韦尔奇提出的著名战略：只有在某个市场做到第一或第二，我们才会继续留在该市场，不然就会彻底放弃这项业务。支撑这一战略的焦点理论认为：更高的市场份额会带来更低的本钱，企业也可能因此拥有更强的订价权。其中一个至关重要的模型是所谓的经验曲线理论，该理论主张企业的成当职位由其市场份额决定——因为市场份额权衡的是企业的累计产量，市场份额最高的企业理应拥有最低的本钱。但已往二十年间的后续研究标明，市场份额对企业盈利能力的实际影响，远不如我们此前认为的那样显著。而这本书的写作初志，正是为了纠正这一普遍保存的过失认知，转而引导企业以利润为焦点导向，而非将市场份额作为首要目标。唯有专注，才华成绩世界级企业郑毓煌：能否请您谈谈对一人公司（OPC）这一新兴业态的看法？西蒙：我个人最感兴趣的话题之一，即是所谓的"隐形冠军"。它们是那些鲜为人知的中小型全球市场领导者，深耕于细分利基市场，规模虽小，但专业化水平极高、技术积淀深厚。1987年，哈佛大学著名营销学巨匠西奥多?莱维特（Ted Levitt）曾问我："其时德国为何能在出口领域取得如此巨大的乐成？" 那是在中国成为全球最大出口国之前，德国一直稳居世界第一出口大国的位置。我其时组织了众多博士和硕士研究生围绕这一课题展开研究，最终发明：德国的出口业绩并非源自那些家喻户晓的大型企业，而是来自那些不为民众所知的中小型市场领导者—— 而非疾驰、宝马、西门子这些众人熟知的巨头企业。随后我对这些默默无闻的全球市场领导者展开了深入调研，发明它们盈利能力极强，且始终坚持恒久主义生长路线。恒久以来，中国市场对"隐形冠军" 这一理念的关注度一直很是高。我认为，中国已有数千家企颐魅正在践行这一战略：它们不再纯粹追求市场份额和企业规模，而是聚焦于高度细分的市场，打造焦点专长，在各自领域取得乐成并获得可观的利润。唯有专注才华成绩世界级企业，纯粹追求规模和市场份额是行欠亨的。郑毓煌：我很是认同您的看法：企业应当以利润为导向进行治理，走专业化生长门路，即即是小型企业，也可以朝着隐形冠军的目标迈进。那么企业具体该如何践行这一理念呢？西蒙：这一切通常始于一位胸怀雄心的企业家。一家新企业是如何降生的？源于一个人坚信自己能够掌握某项焦点能力—— 这正是成绩隐形冠军的第一块基石：成为所在市场佼佼者的雄心，也就是企业家的意志力。我可以分享自己的亲身经历。我人生的第一份职业是在德国大学担当教授，研究偏向是订价与价格治理。其时我怀揣着一个理想：将学术研究结果应用于商业实践，资助企业提升订价治理水平。于是我和我的第一位博士生�？斯�?库彻（Eckhard Kucher）配合建立了"西蒙顾和（Simon-Kucher）"咨询公司—— 公司名称便取自我们两人的姓氏。从建立之初，我们就立下了一个久远目标：成为全球最顶尖的订价咨询公司。这是一场漫长的马拉松，但如今我们已经实现了这一目标：作为全球订价咨询领域的领导者，我们拥有2200 名员工，在全球设有48 个效劳处，其中3 个位于中国。而这一切的起点，正是立志成为所在市场第一的雄心。郑毓煌：您的经历实在令人钦佩。能像您这样乐成开办企业并取得卓越成绩的教授实属凤毛麟角。外界常有这样的批评声音：教授们只会纸上谈兵，缺乏拭魅战能力。而您不但突破了这一偏见，还成为了全球订价咨询领域的领军者，在全球多个国家拥有2000 多名员工，这一成绩令人惊叹。另一位治理学巨匠、被誉为"竞争战略之父" 的迈克尔?波特（Michael Porter）教授也曾于1983 年建立了摩立特集团（Monitor Group），这家公司一度跻身全球五大战略咨询公司之列，但最终在2012 年因资不抵债申请破产�；�，后被德勤收购。不少人因此挖苦他：身为战略巨匠却救不了自己的公司。那么您如何看待波特教授的公司失败这一事件？您认为其最终走向破产的焦点原因是什么？西蒙：迈克尔?波特曾与几位合资人配合建立了摩立特集团（Monitor Group）。我并不清楚他在公司中具体饰演了怎样的角色，但最终这家公司被德勤收购，失去了独立品牌身份。而我从一开始就立志坚持公司的独立性，并且很早就向年轻合资人开放了股权。最近，我刚和著名营销学巨匠菲利普?科特勒通过话，他说，在他认识的所有学者中，我是唯一一个真正将自己的研究结果付诸实践并取得乐成的人。我不知道是否另有其他人做到了这一点，但据我所知，没有任何一位大学教授能打造出这样一家全球性的隐形冠军企业。我们不为普通公共所熟知，因为我们的客户都是企业，业务笼罩所有工业领域。因此业内人士对我们耳熟能详，但普通民众却知之甚少——我们自己也是一家隐形冠军。我将从这些企业家的实践中总结出的隐形冠军理论，完整应用到了自己的公司运营中。事实证明，这套理论行之有效。虽然，除了雄心之外，成绩顶尖企业另有两个至关重要的支柱。如何才华成为行业第一？谜底唯有专注。唯有专注才华成绩世界级企业，如果疏散精力，就永远无法做到顶尖。但专注也有一个毛病：它会让你的市场变得狭小。我们专注于订价咨询，相关于整个咨询市场而言，这只是一个很小的细分领域。如何才华扩大市场规模？谜底是全球化。如果我们只在德国或只在中国开展业务，或许只能成为一家拥有百余人的小型咨询公司。但正因为我们的业务遍布全球所有重要国家，我们才华生长到如今的可观规模。今年第一季度，我们的增长率再次抵达15%。如果这一势头坚持下去，到今年年底，我们的员工人数将抵达2500 人。郑毓煌：您适才提到，企业若想成为隐形冠军，专注是首要原则。但坦白说，我发明真正做到专注其实很是困难。我去年从清华大学离职创业，目前业务涉及多个教育领域……我目前的产品线确实比较富厚，但所有业务实质上都可以归为教育效劳领域。我之所以选择做多产品结构，焦点原因在于客户基数有限。如果我只有1000位客户，就需要通过提供多元化产品来连续创立价值，因为他们是我的终身客户。因此想请教您，在这种情况下您有什么建议？如果我只做简单产品，好比只卖一本书，那么客户购置后交易就结束了，业务很难连续生长。西蒙：没错，如何界说专注，是企业面临的第一个挑战。专注的工具可以是产品，也可以是客户群体或细分市场。因此，"专注" 自己并没有唯一的界说，它是企业制定战略的第一步思考。例如，我们西蒙顾和的专注点是订价能力，我们为所有工业行业提供效劳，并不局限于特定客户群体。尽管银行业、制药业等差别行业需要差别化的知识、要领与工具，但支撑我们所有业务的焦点，是订价领域的专业能力。我可以绝不夸张地说，在全球规模内，没有任何一家机构比西蒙顾和更懂订价�Ａ碛幸恍┩耆畋鹄嘈偷囊喂诰笠担核敲挥斜曜蓟牟�，却拥有极其精深的专业知识，能够为来自差别行业的客户解决极为庞大的系统性问题。好比有一家小型企业，其焦点技术是熔模铸造系统—— 太空探索技术公司（SpaceX）火箭燃烧室的生产，正是基于他们的这套系统，这背后是极其深厚的技术积淀。而他们的下一个项目则完全差别：正在研发全球最大的涡轮叶片生产设备。这家企业的专注点，就是其独吞的精深专业技术，并将其应用于截然差别的行业�Ａ碛幸恍┢笠翟蛑蛔ㄗ⒂诩虻バ幸�。好比乌尔曼（Uhlmann），这家全球制药包装系统领域的领导者明确体现：我们只效劳制药行业，只为其提供专业的包装系统，并立志成为该领域的绝对第一。他们完全有能力拓展食品、电子产品等其他行业的包装业务，但他们选择了彻底聚焦于制药行业。由此可见，企业必须先准确理解并界说自己的"专注点"，再以此为基础推导整体战略。焦点能力、客户触达渠道等所有要素，都应围绕这一专注点进行配置。订价，至关重要郑毓煌：西蒙教授，您作为订价领域的权威专家，能否为中小企业分享一些实用的订价建议？关于专注于特定细分领域的中小企业而言，订价是至关重要的一环。那么它们应当如何做好本钱核算与利润测算、制定合理的订价战略，尤其是在与大型企业同台竞争的情况下？西蒙：谈到订价，我们绝不可只停留在外貌，更不可一上来就只盯着价格自己。订价最重要的维度是什么？是客户价值，更准确地说，是客户的感知价值。如果客户认为你的产品价值更高，他就愿意支付比竞品更高的价格；如果感知价值更低，你就只能卖出更低的价格。这是订价的内在实质。事实上，早在2000 多年前，古罗马人就已经深刻理解了这一点。在拉丁语中，"价值" 与"价格" 是同一个词：pretium，也就是英语中"precious（珍贵）" 一词的词源。这就是订价的永恒等式：价值即是价格。如果今天在座的列位能记着这一点，就已经收获了最重要的一课。因此，要制定正确的价格，你必须先关联价值、理解价值，并且有效地通报价值。而中小企业最大的优势和潜力，恰恰在于它们与客户的紧密联系。它们通常很是了解自己的客户—— 这正是隐形冠军企业最焦点的竞争力，其重要性甚至凌驾技术能力。你必须竭尽所能，真正理解客户对你的产品或效劳的感知价值，虽然也要结合竞品的价值进行比照，只有这样才华制定出合理的价格。你可以通过多种方法实现这一点：开展市场调研，使用我们称之为联合剖析法（Conjoint Measurement）的工具—— 它能以价格为标尺量化客户感知价值；也可以直接询问你的客户，或者咨询公司内部的专家，最终得出有效且可靠的量化结果。我之所以强调"量化"，是因为价格自己就是一个数字，你必须用数字来权衡你的产品或效劳的价值：你比竞品好10%？照旧20%？照旧与竞品持平？只有当你能够用定量的方法评估价值时，你才华相对稳妥地制定出正确的价格。郑毓煌：您适才提到，感知价值乃至广义的价值是订价的第一焦点要素。那么关于专注于细分领域的中小企业而言，由于我们的市场份额远低于大型企业，这是否意味着我们的订价必须高于拥有本钱优势的至公司？这是行业的普遍纪律吗？西蒙：并非如此。这个结论过于笼统，因为中小企业还需要做出另一个要害决策：聚焦于特定的细分市场。企业必须先清晰界说自己的市场界限—— 如果你销售的是售价10 万至20 万美元的豪华汽车，你基础不会与经济型轿趁魅展开竞争。因此，企业的订价可以低于市场平均水平，也可以高于市场平均水平，这完全取决于你所提供的价值。你可以选择进入一个产品与竞品相当，但效劳更优的细分市场，通过差别化效劳获取溢价。举个例子，有一家名为伍尔特（Würth）的隐形冠军企业，主营螺丝、螺母等基础工业紧固件，业务遍布全球，是该领域的绝对领导者。我家之前有位技工上门施工，我发明他用的全是伍尔特的产品。于是我问他："伍尔特的产品明明比竞品贵，你为什么还要用？" 他回覆说："我在德国各地跑业务，无论在哪里，只要缺了某个零件，周遭5到10公里内一定能找到伍尔特的门店。"?伍尔特在德国拥有约1000 家门店，这种即时可得性就是对他而言最焦点的价值。他愿意主动支付溢价，因为无论在哪个工地，他都能就近补货，增补工具、

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