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G7峰会变“特朗普个人秀” ？欧洲领导人在两难中校准对美态度
已往一年多，追觅像一家不肯被界说的公司。它一边继续卖扫地机械人、洗地机主业，一边高调谈手机、汽车、具身智能，内部业务单位（BU）一度扩展至 200 多个；首创人俞浩频繁活跃在社交平台上，并释放弘大目标—— " 追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美金的公司生态 "" 手秘密与苹果、三星三分天下 " ……这家狂歌猛进的公司如今突然踩下刹车。6 月 18 日，华尔街见闻了解到，追觅正在推进战略收缩：未来更多聚焦智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大焦点赛道。在此配景下，成熟业务——包括扫地机、洗地机、吸尘器等智能清洁板块继续获得资源倾斜；此前最受外界关注的手机、汽车等业务，则调解为工业研究院模式推进，重点转向技术储备与恒久研发，其余业务将面临整合、合并甚至退出。在外界看来，这次调解显得突然但并不料外。某种水平上，这意味着追觅开始认可一个现实：企业能力界限，终究不可无限外延。已往一年，追觅险些成为中国消费电子行业扩张最激进的样本之一。从组织结构看，其接纳高度事业部制推进新业务；从叙事逻辑看，则明显希望挣脱 " 扫地机械人公司 " 的标签，向更大的智能终端平台迁移。无论是手机企业进入汽车，照旧家电企业进入机械人，实质上都是围绕供应链、渠道、用户入口进行能力复用。问题在于，跨界乐成往往建立在焦点业务足够稳固、现金流足够充裕以及组织成熟度足够高的基础之上。追觅显然低估了短时间内迅速跨界 200 多个业务会带来的庞漂后。尤其手机和汽车，是两条典范的重投入赛道。当组织规 ？焖倥蛘汀⑾钅渴考本缭黾邮，企业内部资源配置效率开始成为焦点问题。而 2026 年以来围绕追觅的舆论情况，似乎也加速了追觅如今的战略转向。一方面，外界质疑其业务界限是否过宽、扩张节奏是否过快；另一方面，俞浩连续释放高目标、高预期言论，引发市场争议。当公司战略叙事开始凌驾实际业务自己，这在某种水平上也是一种危害。市场一直在密切审视追觅已往一年多来激进扩张的合理性，以及可能带来的外部性危害。如此关口下，收缩或许最终成为了追觅的不得已选择。
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