2026年 ，没人体贴“618”了
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2026-07-21 01:00:31
A股再现互联网“割韭菜”战法 ，有股民在股票社区“搞黄色” ，中公教育涨停
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关于百式坦克以及大离谱的一些杂谈
?? 导读 ??还在焦虑地追逐下一个 AI 风口？郭平用一个比方戳破了真相：挤满中餐馆的 " 唐人街 " ，最终只剩价格战；看似千篇一律的 " 麦当劳 " ，却因系统结构走遍全球 。AI 时代不缺时机 ，缺的是不跟风的判断力 。商业最基础的逻辑 ，历来不是比谁上车快 。作者 | 郭平来源 | 百思特治理咨询集团当 AI 浪潮席卷全球 ，大模型、智能体、机械人轮番登场 ，似乎各处是黄金 。许多企业铆足劲往前冲 ，却经常发明 ，挤进同一个赛道后 ，只剩下一地鸡毛的价格战 �；嗍禄嶂飨皆诨锌萍即笱笠导蚁募痉寤幔ù笸迩呤捉烨嗄昶笠导医涣骰嵘� ，带来《唐人街照旧麦当劳？—— AI 时代 ，企业家更需要判断力》主题分享 。他借用 " 唐人街 " 与 " 麦当劳 " 两个通俗商业意象 ，戳破了当下的热闹：时机主义能让人快速上车 ，但战略定力才华让人走得更远 。在技术狂飙的时代 ，比 " 踩准风口 " 更重要的 ，是 " 看清自己适合哪条路 " 。这份分享没有堆砌技术名词 ，而是回归商艺——企业如何从 " 跟风扎堆 " 走向 " 系统结构 " ，又将如何在 AI 时代守住判断力、练好组织功 。以下内容整理自郭平先生的主题演讲 ，愿为正在路上的创颐魅者与决策者 ，提供一份冷静的参照 。唐人街模式焦点是时机驱动早年中国人到外洋谋生 ，往往会在同一片区域聚居 。各人抱团取暖 ，熟人相互帮衬 ，慢慢地 ，一条街上有餐馆、杂货店、小超市 ，很快就形成了唐人街 。唐人街很有生命力 ，也很热闹 ，很容易把生意做起来 。但各人也知道 ，张三的暖锅店火了 ，李四马上就在旁边开一家川菜馆 。再过一段时间 ，川菜馆越来越多 ，竞争越来越猛烈 ，最后往往酿成低价竞争 。唐人街模式利益是进入快 ，能快速抓住眼前的时机 �？吹娇突в行枨� ，赶忙做；看到有人赚到钱 ，我也赶忙冲进去；看到一个产品卖得好 ，我也跟 。但问题是 ，大宗企业涌入同一个市场 ，找差未几的客户 ，走相似的渠道 ，产品也相差无几 ，似乎各人配合发明了时机 ，但其实很快就会陷入低价竞争 。所谓 " 唐人街模式 " ，实质上是时机驱动 ，某种水平也可以理解为跟风 �；ぴ缙谄涫狄彩钦饷醋吖吹� 。任总早年卖偏激灾报警器 ，还把自己发明的天平测试仪放在华为的经营规模内 。厥后偶然碰到一家香港公司 ，华为就成了用户交换机的署理 。1980 年代和 1990 年代 ，中国电话网全面生长 。我们念书的时候 ，通信条件很差 ，一栋楼里最多只有一部电话 。在这个通信快速生长的时代 ，华为抓住了这个时机 。可是好景不长 ，我们署理的产品被人收购了 ，署理权被取消 ，这个时机也就没有了 。如果一家企业没有自己的竞争力 ，只是看到了时机 ，这种时机并不真正属于你 。中国企业走出去 ，仍延续唐人街模式今天 ，许多中国企业已经有了一定规模 ，开始大批走出去 ，和当年走出去开小饭店、做小买卖的唐人街小商贩 ，已经有了实质差别 。但在许多行为模式上 ，仍然能看到 " 唐人街模式 " 的影子 �？吹揭桓龅厍枨笸⒗蟾摺⒂衅笠底搅饲� ，各人就赶忙冲冲冲 ，扎堆做生意 。中国通信企业走出去的历程中 ，也经历过类似阶段 �；战肽掣龉� ，许多招标方喜欢将几其中方厂商一起请到招标现场 ，让各人相互压价 �；蛘� ，中国企业只是作为投标方对西方厂商压价的工具 。企业忙活了半天 ，最后也未必真正拿到市场 �；嬲⒏谋� ，或许是在 2005 年前后 。我们开始明确 ，在外洋市场上要拒绝时机主义 ，要通过高价值、高质量的方法赢得客户 。企业不可因为一点点销售业绩 ，甚至是为国争光的虚名去破坏市场规则 ，损害行业利润 。这些行为 ，最后其实也会损害企业赖以生存的基本 。麦当劳模式是战略驱动的系统结构与唐人街自然聚焦模式差别 ，各人熟悉的麦当劳同样遍布全球 ，门店数量很大 ，但它的扩张并不是看到哪里赚钱就扎堆去哪里开店 。它会研究每一家店之间应该坚持多泰半径 ，是否会与周边门店形成冲突 ，都要放在统一的选址模型和经营体系中考虑 。我们看到麦当劳也会在一个都会里高密度开店 ，但这种密度背后有计划、有界限、有运营协同 。门店之间不是各自为战 ，它们配合组成了一个品牌网络、供应链网络和效劳网络 。唐人街模式是时机驱动的自然聚焦 ，看到别人赚钱就随着进去 。麦当劳模式是战略驱动的系统结构 。它研究市场如何分层 ，客户如何笼罩 ，资源如何配置 ，再决定在哪里布点 。企业不是简单地争取开更多店 ，而是要用规则和模型来有效结构、有效治理 ，形成一个有序、有效益的经营组合 。麦当劳最早只是兄弟俩做餐饮生意 ，厥后他们把汉堡、薯条标准化以后 ，把餐饮酿成了工程化 ，之后又形成了一整套可复制的经营模式 。之后麦当劳通过特许经营模式不绝扩张 ，把特许经营的方法、具体的选址、产品组合、供应链、门店运营、品牌标识都纳入统一体系 。无论是在江苏照旧在深圳 ，我们看到的门店、吃到的汉堡 ，都能感受到品牌是一致的 。麦当劳不是个例 ，星巴克也是 。中国企业里 ，像蜜雪冰城 ，也是在全球扩张很快的企业 。它们来自差别行业 ，但都构建了类似的全球复制模式 。企业广泛结构 ，要主动结构 ，把组织能力做厚关于今天的创颐魅者 ，特别是青年企业家来说 ，早期虽然要多实验 ，要在真实客户、真实市场中找到时机 。但要害是企业家要有耐心 。早期可以靠时机活下来 ，但恒久一定要靠能力走下去 。中国革新开放已经 40 多年了 ，如果今天还想着再去摘低垂的果实 ，可能既走不进去 ，也走不远 。企业广泛结构 ，不要简单的去追求多开几个点 ，而是要进行系统的主动结构 。在一个市场验证过的经验 ，总结沉淀形成流程、工具和要领 ，并且成为其他市场连续优化的起点 。企业早期要靠老板的资源、胆量和冲劲 ，这是很是名贵的 。老板可能能力很强 ，但企业往后走 ，不可永远靠老板一个人冲在最前面 。企业家要慢慢把个人能力酿成团队能力 ，把个人经验酿成知识要领 ，在组织中构建恒久竞争力 。早期靠时机活下来 ，恒久靠能力走下去 。广泛结构不是把摊子铺开 ，而是把组织能力做厚 。AI 时代时机许多 ，但不是站上风口就能飞AI 时代给我们带来了前所未有的时机 ，我们正在朝着通用人工智能 AGI 偏向生长 。也许未来 ，超人工智能真的会泛起 ，谁知道呢？AGI 带来的时机许多 ，大模型、智能体 ，每天都有新产品 ，每天都有新融资 。似乎有人说 ，只要站在风口就能飞起 。我们看到黄仁勋兴旺了 ，四五万亿的市值 。我们中国做大模型的公司 ，已经有一条 " 唐人街 " 了；我们做 GPU 的也有好几条 " 唐人街 " 了；我们机械人很热门 ，也好多条 " 唐人街 " 了 。可是真的只要在风口 ，猪就能飞吗？时机越多 ，也越容易让人爆发误判 。这一点 ，其实和前面说到的唐人街模式是一回事：唐人街模式是看到别人赚钱就跟进；AI 时代的危害 ，是看到别人做 AI 就跟进 �Ｊ被矶� ，也许越来越难的是判断 。对企业家来讲 ，不是看到别人赚钱就跟上 。适才提到 AI 的这些企业 ，真正有几多挣到钱了？我们应该向谁学习？好比长鑫存储 ，现在如日中天的光�？槠笠� ，它们并不是在去年、前年最热闹的时候才看到时机 。虽然这个时机未必是大钱 ，也可能只是细分时机 。如果你看到的是每个人都看到的时机 ，你可能只能挣到阶段性的钱 。AI 时代 ，企业家更需要判断力 ，掌握偏向 ，不是什么热门就做什么 ，不是看到别人赚到了就跟进去 。人工智能、高科技的各个风口 ，可能相隔只有几公里 ，但企业的站位 ，究竟选择站在哪个位置 ，很是重要 。立足自身禀赋 ，选择合适的工业时机追念 200 年前的旧金山淘金 。各人一拥而上去淘金 ，最后真正赚到钱的是谁？我看没有几个淘金的人 ，反而是卖水、卖牛仔裤的人挣到了钱 。现在 AI 同样大热 ，每个企业都想在 AI 大潮里淘到金子 。我们以为自己看到了时机 ，但在每一个热门领域 ，都很是容易陷入同质化竞争 。我们未必须要去淘金 ，也许卖 " 牛仔裤 "、做基础效劳的企业 ，能找到真正的增长路径 。好比适才说的光�？椤⒋娲� ，作为 AI 不可或缺的基础部分、底座部分 ，没怎么受到关注 ，反倒需求获得了不可思议的增长 。这里我想说的是 ，每个企业都有自己的资源禀赋 。与其羡慕别人 ，不如更好地发挥自己的优势 ，选择适合自己的生态位 ，做好判断 ，做好定位 ，进行深耕 。不是所有工业链都是你的时机 ，你的能力必须与它匹配 。不是所有的时机都是你的时机每一个趋势都是真的 ，每一个偏向都有时机 ，但这些时机是不是跟你有关 ，是不是属于你自己 ，这是另一回事 �；嗄甑纳� ，做过许多工业选择 。有的工业乐成 ，有的不乐成 。如果把我们的经验总结成一个典范判断 ，我们做的乐成的工业 ，大多是规模大、可复制、技术门槛高 。这是由华为多年形成的能力基因决定的 �；钤缱鼋换换� ，之后进入无线 ，从 2G、3G、4G 到 5G ，公司险些不需要犹豫 ，因为这些业务的技术内核是一致的 。之后进入智能终端 ，也是 ICT 技术 ，也是标准化的产品 。每一个企业一定要凭据自己的禀赋去生长 。要害不是简单做一个署理公司 ，而是形成自己的企业能力基因 。这种基因 ，不可是贴在墙上的企业文化、组织愿景这些标签 ，而是企业在恒久实践中积累下来的组织级能力 ，也就是把资源和能力组织起来的能力 。如果偏向和企业能力不匹配 ，纵然乐成 ，也可能事倍功半 。不贪大 ，不追风 ，走对自己的路任正非多次说过 ，华为离死亡永远只有一步之遥 。马化腾也一经说过 ，腾讯遇到过很困难的节点 。每个企业都有自己奇特的战略挑战 。这是一个充满挑战的商业情况 ，重点是活下去 。请记着 ，我们还在危害和不确定性很高的门路上 。企业家唯有洞察工业生长的新机缘 ，不贪大 ，不追风 ，走对自己的路；同时要敢于决策 ，实时决策 。如果做错决策 ，实时纠偏 ，才华让企业 " 未来活下去 " 。百思特视角：郭平先生拿唐人街和麦当劳两种模式做比照 ，看似给当下的创业热潮泼一盆冷水 ，实则也给企业家指了一条出路 。AI 时代的喧嚣 ，很容易让人把 " 风口 " 当成 " 未来 " ，把 " 跟风 " 当成 " 战略 " 。但当技术门槛被不绝拉平、信息差被大模型抹平 ，企颐魅真正的护城河 ，不再是谁先看到时机 ，而是谁清楚自己能做什么、不可做什么 。从唐人街式的时机主义 ，转向麦当劳式的体系化经营 ，不即是丢掉市场应变的灵活性 ，而是靠成熟的运营体系挣脱低价内卷；克制追逐风口、不盲目扩张规模 ，也绝非守旧求稳 ，而是把有限人力、财力聚焦在自己擅长的领域深耕 。AI 自己不会淘汰任何一家企业 ，但只会随大流、缺少独立判断的组织 ，一定会被时代抛下 。未来的赢家 ，未必是踩中每一个风口的人 ，而是那些能在热闹中守住节奏、在不确定中练厚组织、在细分处深耕究竟的人 。商业最基础的逻辑历来没变：看清自己 ，选对位置 ，做难而正确的事 。愿每一位在路上的企业家 ，都能少一点 " 唐人街 " 的焦虑 ，多一点 " 麦当劳 " 的定力 。风会停 ，浪会退 ，但长出来的能力 ，永远属于你自己 。—— · END · ——重磅推出：中原基石治理咨询集团中国治理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询相助扫码谢谢阅读和订阅《治理智慧》 ，为了便于您实时收到最新推送 ，敬请星标本民众号 。
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作者：老手独家
作者简介:擅长写短篇小说与情感日记 ，作品语言优美、情感真挚 ，是读者心中的“文字共识者” 。
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