J罗闪耀赛场统治中场 ，C罗体现低迷 ，葡萄牙憾失小组头名
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2026-07-21 08:53:25
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内容来源? | ? 浙江科学技术出书社 ? 出书? ??书籍《最艰难的路是捷径》?华为治理照料 田涛 ? 著责编? | 柒 ?排版? | 沐言第 9745 ?篇深度好文：5271 字 | 17 分钟阅读企业家时刻面临着市场瞬息万变的不确定性 ，因此 ，企业家是天然的危害家 。但优秀的企业家绝非赌徒 ，他们是以内部治理简直定性应对外部不确定性的职业治理家 。三四十年前 ，在几个特殊的时间节点 ，960 多万平方公里的土地上雨后春笋般冒出许许多多的生意人 。在深圳、海南 ，" 一颗椰子掉下来能砸到三个老板 " ，簇拥躜进（条记侠注：躜进 ，读音 zu ā n j ì n ，引申为急促有力的突进行动 ，生动展现了其时的创业狂潮）的 " 淘金者 "、创颐魅者把他们恒久被压抑的渴望寄托于一个时代、一片热土 。一些人在十几、二十年后成为骤起的巨贾豪富 ，也有少数人在赚到第一桶金后成为企业家 。前者更相信命运的力量 ，后者更信奉治理的力量 ，好比任正非、张瑞敏、何享健等 。历史充满了 " 误判 " 和 " 误伤 " ，而另一面是不绝披沙拣金、吹糠见米的优胜劣汰历程 。中国民营企业生长的 40 多年 ，某种意义上是迷信不可知的命运力量与相信治理的力量这两类差别企业文化赛跑与竞争的 40 多年 。一些历经三四十年风吹雨打 ，从卑微的起点崛起为一个地区、一个行业乃至于国家层面的大企业、超大企业 ，一经是优胜者 。近几年却普遍陷于困境 ，究其根因还在于 " 米不再是米 ，金不再是金 " ，源于企业规模的急剧扩大和企业治理的滞后 。好比企业家在组织兴衰逻辑认知上保存欠缺 ，企业家战略洞察力偏弱 ，企业家自身懈怠 ，也源于一些企业家的命运观 。一位起家于制造业 ，厥后转身做房地产、煤矿和投资的民营企业家 ，在创业期信奉斗争的力量、组织的力量 ，不到 20 年就创立了一个 " 商业帝国 " ，而财产的暴涨使他爆发了强烈的幻觉 ，认为这一切都得益于多种神秘因素的加持 。这些年 ，他的身边一会儿是僧人 ，一会儿是羽士 ，一会儿是风水先生 ，亦佛亦道亦风水 ，自己却越来越少地泛起在办公室 ，泛起在团队中 ，泛起在市场一线 。而当行业监管风暴来袭时 ，企业已是欠债累累 ，他自己也成了被限制高消费的工具 。我们必须认可 ，中国企业今天普遍面临的困境是：治理落后 。企业家和商人群体在创业的早、中期更相信个人意志的能量 ，乐成后有些人更偏执地相信个人呼风唤雨的能力；也有不少人在面临�；本Ａ粢庥谕ü持滞庠诘纳衩亓α浚ㄇ坑辛Φ纳缁嵬绾蜕穹鹩踊さ龋� ，去对抗外部经济政治周期的不确定性 ，忽视了内部治理 。但任何外力都充满了不可预测性 。以不确定性力量应对不确定性危害 ，无异于缘木求鱼 。内部治理简直定性才是战胜外部不确定性攻击的唯一法宝 。学者汪丁丁说：" 每一其中国人 ，只要他的企业家精神被激活 ，他的人生就有了悲剧英雄的基调 。然而 ，中国人既生活在当下也生活在古板中 ，所以 ，中国人与西方人相比 ，更容易从英雄角色中抽身出来 ，重返平庸 。"企业家是那种终身与不确定性缠斗的高危害角色 ，无论工具方各国 ，皆如是 。因此 ，企业家必须拥有冒险和探索的英雄气概 ，而只要是英雄 ，结局无非是喜剧英雄或悲剧英雄 。但与西方企业家相比 ，中国的企业英雄们 ，不少人在获得短暂的乐成与辉煌时 ，容易陷入角色的迷失：在相当多的企业家眼中 ，做企业是立足之所 ，而非使命 。非使命感 ，他们就缺了一种对商业的执念、对治理的执念 。10 多年前 ，我应邀在海内某著名商学院演讲 ，在问答环节 ，一位 50 岁出面的企业家讲 ，三分治理七分命 ，任正非的命好 ，华为也不过是 " 幸存者偏差 " ，倒下的企业已不可开口 ，只能任由乐成者讲述 " 活下来的奇迹 " 。而一位留美回国创业的科技公司治理者批驳道：" 我既相信个人的力量 ，也不否定命运的力量 ，但我更信赖治理的力量 ，七分治理三分命…… "事实上 ，企业家的每一种选择 ，最终都会长成命运 。任正非选择相信 " 治理的力量 " ，华为就长成了今天这个样子 。一、治理是 " 硬逻辑 " 与 " 软文化 " 的结合体治理首先是一门科学 。它必须有严谨的逻辑体系 ，并且逻辑要闭环 。这是泰勒、德鲁克等许多伟大的治理学家在工业革命时代给企业治理带来的巨大孝敬 。我们说治理是一门科学 ，并不即是治理只有科学的这一面 �；蛘咚� ，它是一门可自洽、可重复、可预测、可检验、可证伪的 " 硬科学 " 与具有模糊性的 " 软科学 "（文化）的结合体 。这跟经济学有点相似：微观经济学更注重 " 硬数字 " 和硬逻辑 ，宏观经济学更偏重思辨性和软推理 。治理首先要最大限度地去捕获确定性 ，尤其是质量治理、供应链治理、财经治理等 ，一定是基于数字的 " 硬科学 " ，如果不是基于数字而是基于治理者的直觉去拍脑袋决策的话 ，这种治理很难形成竞争力 。已往 100 多年的西方治理学 ，特别是美国的企业治理之所以对世界孝敬那么大 ，就在于他们把治理看成一门科学去看待 。德鲁克说过 ，泰勒的科学治理理论的影响力凌驾了美国宪法 ，它影响了数亿人 。泰勒的治理思想其实就是 " 丁是丁 ，卯是卯 " ，即量化治理、逻辑治理、闭环治理 。但与此同时 ，好比战略治理 ，它是基于逻辑推演出来的一种假设 。但战略在落地的历程中一定会受到市场情境、工业变革乃至战争、关税冲突和企业自身综合能力等因素的影响 ，所以战略在执行中肯定是不闭环的 ，所有战略落地的历程都是敞口的 ，充满了随机性 。而战略的制定一定是追求严谨逻辑的 ，追求科学性的 ，逻辑性、科学性是现代治理的精髓和灵魂所在 。再好比领导力、企业文化、人际关系、员工欲望的治理等 ，很显然 ，我们可以基于逻辑去做假设 ，但很难做到完全的闭环可控 。这时候就需要艺术了 ，或者叫 " 软科学 " 。在这一点上 ，我觉得中国企业界一定要有清醒的认识 。中华民族有自己伟大而奇特的哲学体系 ，玄虚模糊的另一面是广博精深 ，警言格句的背后蕴含着巨大的思想和治理价值 ，但它在具体的企业治理情境中往往落不了地 。我们既要深刻体悟中国古板哲学对企业文化、领导力、组织与战略决策等方面的积极影响 ，也必须挣脱 " 哲学上的束缚 " ，拥抱治理科学 ，走向现代治理 ，学会科学治理；拥有科学精神 ，提倡科学思维 ，习得科学的治理要领 。二、一流的企业家：治理科学的实践家和立异者所谓现代治理、科学治理 ，实质上是 " 数字治理 " ，是基于数据之上的流程化治理、数字化治理 。企业家对数字的精确性一定要有近乎神圣的认知 ，好比统计数据 ，该精确到小数点后几位就要精确到几位 ，不可动不动 " 四舍五入 " 。对数据的马马虎虎和大而化之是治理落后的体现 ，它会阻碍企业的技术与产品立异 ，影响产品质量与效劳质量 ，削弱企业的竞争力 。我们的古代先哲、伟大的思想家 ，虽然对中国企业治理有影响 ，并且确实爆发了巨大影响 。像任正非、张瑞敏、柳传志、马云这些人 ，他们血液里都有很浓的中华哲学的影子 ，有中华文明的影子 。但他们所领导的企业的乐成 ，也和他们开放地吸收一切人类的治理文明结果有很大关系 ，他们的治理思想无不是中西合璧的 。一个很有意思的现象是 ，他们有时候思考问题和表达看法天马行空 ，常用警言格句 ，甚至听上去云里雾里 ，但最终他们是要把那些天马行空的工具落到制度和流程层面 。这其实体现了虚心学习西方治理、理性治理的价值所在 ，我们既要把科学要领应用到治理实践中去 ，更要把治理看成一门科学去认真看待 ，这样我们的治理研究和治理实践才华够有根天性的进步 。亨利 · 明茨伯格其实对治理作为一门科学有点轻视 ，他太过强调手艺和艺术的一面 ，对战略也不太认可 。我很敬重甚至敬重他 ，他是一位伟大的治理思想家 ，思想张力极大 ，经常跳脱通例 ，但也可能正因为过于自信 ，我认为他的某些治理看法是有偏颇的 。美国那些伟大的企业家 ，中国企业界的任正非、张瑞敏、马化腾、马云等杰出的企业家 ，都很是重视战略 ，正因为重视战略 ，企业才华有今天 。他们也都信奉治理的科学性 ，不绝在治理科学的前沿进行探索和立异实践 。明茨伯格嗣魅战略就像给马套上眼罩 ，让它朝指定偏向走 。他的意思是战略限制了视野 。但换个角度来看 ，" 给马套上眼罩 " 也许有一定的原理：战略计划已经形成 ，到了执行阶段 ，对组织中的某些人 ，尤其是执行者来说 ，" 套上眼罩 " 在某些情形下是必须的 ，不然人人东张西望 ，各行其是 ，各走其道 ，各唱其调 ，战略怎么落地？怎么实施？明茨伯格还特别推崇 " 手艺 " ，关于这一点我想说 ，也许明茨伯格没和几多真正的大企业深度打过交道 。他深入访谈过的可能就是几十家中小企业 ，所以他只看到了在中小企业里 " 手艺 " 有多重要 ，特别是在古板中小企业里 ，手艺虽然很要害 。但如果你胸怀弘大的雄心 ，你掌舵的企业已经走到了工业前沿 ，成为无人区的探索者之一 ，没有战略行吗？没有科学治理行吗？不以科学思维和科学的要领论看待治理行吗？一流的企业家一定是杰出的战略家 ，也一定是以治理为志业的实践家 ，甚至发明家 。三、" 作茧自缚 " 与 " 破茧而出 "：治理厘革悖论任何组织 ，包括企业组织 ，面临的永恒挑战是：建构与解构的悖论 ，关于秩序与自由、关于生长与制衡、关于流程与简化流程、关于规则与简化规则 。企业既要 " 破茧而出 " ，亦需 " 作茧自缚 "：蚕从蚕卵到幼虫这个阶段 ，是它的急剧成恒久 ，对一家企业而言 ，这相当于它的原始积累期 ，充满活力与无序扩张；蚕在 " 每时每日的贪婪 " 中生长 ，很快步入自愿自觉的秩序构建期：春蚕吐丝丝方尽 ，" 作茧自缚 " 。而企业在经过猛烈生长的早期阶段之后 ，会有几多企业和企业家像春蚕那样自愿自觉地 " 吐丝作茧 "" 作茧自缚 " ，让制度之茧使企业和企业家步入理性化成恒久？谜底是少而又少 。我们必须看到 ，绝大大都的企业 ，包括华为都是在野蛮生长导致企业走向失控和瓦解的�；斜欢� " 作茧自缚 " 的 ，相比较而言 ，华为是更为主动地 " 作茧自缚 " 的 。" 作茧自缚 " 不是目的 ，企业构建系统的制度与流程体系也不是目的 ，目的是让企业运行于制度的界限内和流程的轨道上 ，推动企业有序扩张和健康生长 。" 作茧自缚 " 如果异化成为 " 认知茧房 "" 信息茧房 "" 战略茧房 "" 人才茧房 " 和 " 能力茧房 "（组织能力和个体能力） ，企业厘革偏向与战略就必须实现转变：破茧 ，向僵化的制度体系开刀 ，革新叠床架屋的流程体系 ，切除 " 盲肠 " ，简化治理 。" 破茧而出 " 的解构性厘革的目的是 " 破茧成蝶 " ，让思想的花蝶、立异的花蝶、人与组织的创立性和进取性的花蝶漫天翱翔 ，而不是将茧与蝶一起摧毁 。所以 ，" 破茧而出 " 的方略、节奏至为要害 。任正非在论述厘革要领论时举例说：" 革新要一步步有序推进 ，别急躁 。邓小平革新改什么？就是改分派机制 。革新 10 多亿人民的分派机制冲突有多大呀？就是要坚持四项基来源则 ，革新就不会乱 。中央权力抓得太紧了 ，那就松开一点 ，胆量再大一点 ，步子再快一点；跑得太快了 ，那四项基来源则就抓紧一点 。这样 ，一抓一放 ，一紧一松 ，中国市场经济就形成了 。我们公司 ，也是既要抓中央集权 ，又要下放作战权力 。我们要敢于放权 ，出错了我们去改就行了 。"" 作茧自缚 " 的建构性厘革是给野马套上缰绳 ，将老虎关进制度的笼子 ，同样需要至刚至韧的厘革决心和厘革手段 ，也需要至柔至细的厘革方法与厘革技巧 。四、警惕厘革 " 多动症 "当一场历时较长的厘革告竣阶段性目标后 ，剧至中场时 ，" 不厘革就是厘革 " 。需要再次强调 ，解构厘革不是为解构而解构 ，而是对已有制度与流程体系的简化和优化 ，是改良 ，而不是革命 ，是建构更适宜于引发人的主动性和创立性、更适宜于组织生长和扩张的 " 新茧房 " 的历程 。厘革并非都能带来好的结果 ，它与制度和流程一样是有生命属性的 ，同样具有趋善或趋恶的巨大可能性 。厘革经常遇到的挑战是：问题错置、人事错置、厘革偏向错置 ，放权酿成了控权 ，铁笼酿成了细密的竹笼、虚拟的竹笼 ，貌似卸载了一些条条框框 ，束缚却越发无处不在 。企业家和企业的治理者必须警惕 " 厘革后遗症 " ，召唤守旧主义 。警惕 " 厘革多动症 " ，拥抱 " 萧规曹随 " 。动与静是厘革的一对悖论 ，动中有静 ，静中含动 ，在有些情形下和某个时期 ，
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作者简介:擅长写短篇小说与情感日记 ，作品语言优美、情感真挚 ，是读者心中的“文字共识者” 。
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